但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但如今可能仅仅能做一个中的或者小的项目经理。由于你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。”在实施中型钢铁集团ERP项目的过程中，作为实施团对整个总结了非常多的实践经验。当然这些经验不能作为项目经理的实施准则。也许也存在个人的误解，可是提供出来，以供大家參考。
一、真正理解项目经理的角色
对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，觉得项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的不论什么疑难问题终于归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。
还有一种则过分强调项目经理的领导能力，觉得项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。我觉得项目经理首先应是有过相似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识。同一时候对该行业的相关知识有扎实的基础。对该ERP项目可以做出一个科学的、切合实际情况的实施方案。在必要的时候可以帮助自己的组员解决这个问题。但并非说项目经理必须是不论什么技术问题都非常精通。比方对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。
但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，仅仅有这样才干全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力。可以调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同一时候应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，可以通过各种途径找到问题的答案。
项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。
二、重视对项目组的管理，奖罚分明。
在ERP项目的实施中。必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队。更是如此。
仅仅有这样，才干保证整个项目实施的有序进行。
规范化而且切实可行的项目管理制度。必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素养等各种因素综合的产物。同一时候要严格运行制度。做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。
项目管理的核心是‘三角平衡’。即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清。对于某些制度也无法贯彻运行。不能非常好地实现项目经理负责制。
为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。
另外。项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。
在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理可以合理安排人员调动和接替。同一时候，便于队员在工作过程中形成竞争。以及合理安排期间性休假。
三、计划、计划、计划
差点儿全部的人都知道项目的实施须要制定计划。可是在具体操作过程中还是存在下面几种现象：一是项目计划的制定不够严谨。任意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。
二是缺乏贯穿项目全程的具体项目计划，甚至採取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式。事实上质是“项目失控合法化”。
三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足。不能维护项目计划的严肃性。
再完美的计划也会时常遭遇不測。但并不表明我们不须要制定计划了。假设没有计划我们就失去了參照物。项目经理应该可以预測变化而且可以适应变化。
常常做一些“假设——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时可以及时作出调整。计划总在变化。计划没有变化快。关键是计划可以跟上变化。
在项目的实施过程中，常常会将整个项目分成若干个小的项目。项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持总体计划的合理性和连贯性。
项目计划粗细程度。是一个须要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高。反之亦然。
以国内眼下的状况。个人看法，3个月下面的项目应细到人天，至少2～3人天。半年以上的项目，至少应到人周。
四、真正理解“一把手project”
ERP项目的实施是一把手project，这是公认的准则。非常多项目在实施前期都强调“一把手project”，而且运用的特别好，比方：由总经理召开会议、成立项目小组等等，可是往往在实施開始之后就不能非常好地发挥“一把手”的作用，使得一把手project变成了撒手project。
项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，而且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同一时候，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流。以获取支持、理解和资源的调配。
五、不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。
培训是项目实施的一个重要环节，眼下国内单位（特别是大型国营单位）的人员素养比較低，对于信息化的理解差点儿等于零。所以我们在进行培训时。应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的操作。培训应贯穿于项目的始终。而且应做好适合用户水平的操作手冊。必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户理解太慢、太笨了。我帮他做了吧”等想法和行为的出现。ERP项目是自己单位的项目，不论什么人都取代不了。
六、进行原型測试，做好一个理论和实践都可行的实施方案。
无论是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上。否则即使你的方法再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见。多方搜集资料，而且进行多角度的原型測试，在项目小组（包含ERP单位方）允许的基础上。才进行实施和培训等计划的制定和运行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。
七、合理的减少客户的需求
不论什么软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地全部问题。在项目的实施过程中，应该实事求是地、明白地告诉用户那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不愿意和害怕把真象告诉用户，仅仅想把企业原本正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成两方僵持。特别是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。事实上。这全然没有必要。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果仅仅能是使用户对你造成误解。和对公司的不信任。
由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，可是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就须要软件的灵活性和实施的变通。
当然。应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和惯例。这是最好的结果。
对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，不能一味的减少客户需求。试想一个软件连客户百分之八十的需求都满足不了，还如何要求客户放弃自己的需求。我们所讲的合理的减少客户需求，应该是在攻克了百分之八十以上的基础上，或攻克了企业主要需求的基础上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。
在项目的实施过程中。我们不能承诺可以解决客户的全部需求。假设一个软件可以解决客户的全部需求，那我们的实施也就不费力了，也就不须要讲求那么多的实施方法了，企业实施ERP也就不须要咨询了。
上述仅仅是从不同的方面描写叙述自己对项目经理的理解，当然在项目的实施过程中最重要的是实施成功，而无论你採取什么方法。
项目经理应该依据项目的自身情况确定适合该项目的方案和实施策略。