在和利时，以前技术人员大多以IT为导向，而现在作为信息部门的主管，周义更多考虑的是处理好企业管理与流程系统之间的关系，让管理更好地控制落地。
周义：建设流程管理系统 我还在不停努力
“用自动化改进人们的工作、生活和环境”是北京和利时集团的口号。22年前，这家企业由知识分子创立，用“生逢其时”并不能完全解释和利时的成功，可以说，在这家浓缩了中国民营自动化产业和制造业发展缩影的企业背后，率先选型H3 BPM，把管理工作各项流程也建设成自动化，进行一系列的IT革新，使它拥有了强健统一的“肌肉”，通过合理配置资源迈向了广阔舞台。
流程管理永远在路上
在和利时董事长贺剑锋接受主流媒体采访时，就提及过自动化市场的“无国界化”特点，无论是国内还是国外市场，归根结底还是要想办法提升自身能力。一方面深入行业，瞄准前沿技术，另一方面用过硬的管理标准和质量标准严格要求自己的产品。而对于和利时的CIO周义来说，作为这家稳占国内自动化市场领头羊企业的信息中心主管领导，他也将企业流程管理的系统建设工作，看做管理和质量一体化、标准化之路的重要落地点。
德国发布的《自动化2020白皮书》中提到，自动化技术将在德国下一步工业发展阶段起到核心的作用，这表明西方主流国家已经将自动化作为一个重要领域来发展。在国内，当前经济社会发展已经从前期高速经济增长进入了“新常态”的中高速增长新阶段，作为从事自动化领域的企业，和利时可谓是“春江水暖鸭先知”。大好的形势之下，其IT建设一直在路上，尤其是率先选型H3 BPM流程管理软件，将业务流程贯穿到企业经营管理的全生命周期中，形成面向用户、面向服务的转变，一系列的IT革新使它走在了诸多欧美竞争对手前面，成为它在国内和国外市场成功的关键。
做过多年技术开发与信息化工作的周义对记者娓娓道来：以前，我们IT部门是生产力促进部门，当时是技术为导向，上套OA、Mail等平台。经过了后来的ERP、CRM等系统管理平台建设阶段，以及协调管理平台阶段实现了财务业务一体化、研产一体化，目前已经进入第四阶段：即从业务流程到面向客户的全生命周期管理。这一步走出去不再仅仅是支持，而是转变为以业务的视角帮助各部门用户管理企业各项工作，形成业务创新的平台级应用系统。”
图为和利时集团CIO周义
从信息战略的转型方向来看，和利时前期搭建出工作流平台时，主要考虑到了后续发展需要帮助决策层提供决策数据的功能，强化流程层面的管控力。所以，考量到适用于公司组织复杂的架构、集团流程的标准化、平台开放度和国人使用习惯等，和利时在2011年一期工程中，最终选型了H3 BPM系统。“除了上述考量，既支撑传统组织机构又要有产品线的复杂组织架构支撑，还有支持云架构、移动化和开发界面友好性等，让我们从国外厂商如K2、Ultimus转变进而选择了国内厂商H3BPM系统。”
周义补充说：“记得当时精挑细选了8个月时间，从H3 BPM的一期7.0版本，到今年二期工程9.0版本升级工作，满足了和利时的一些新需求。目前，我们最重要的工作，是将物料编码申请流程在8月上线，这个流程会与和利时的物料管理进行对接，这是我们开启智能化管理的又一尝试。希望这次新版本的升级，能够给企业内部同事耳目一新的感觉。我认为，做管理流程系统建设就要有这种‘永远在路上’的心态，这也是国内企业CIO需要面对和摆正的问题。”
工作流替代手工的商业价值
企业流程管理的核心流程，就像人体的血脉流程，将相关信息数据根据一定条件，从一个部位输送到其他部位得到相应的结果以后，再返回到相关的个体。因此，流程是企业运作的基础，所有的业务都需要流程来驱动。周义带领团队，有效实现了组织的流程思维，将传统的手工流程变为IT系统的有效关联，进而产生了商业价值。
“可以说，没有BPM的支持是不可实现的，现在很多流程结果十分容易生成。这其中带来的价值首先是定位，和利时的流程变更十分复杂，现有ERP系统无法实现。因此，我们定位选择在穿透全国四五个不同分公司的专业BPM系统里。第二是实现了更加精细化管理，如考勤管理、集团化人力资源管理，具有了一定适应能力。第三是BPM帮助重组和利时的业务流程，改变以前采购人员拿着单子跑不同的地方。现在更多进行系统自动校验，采购单全部是流程引擎自动算出，这样的采购效率大大提升。第四是提升了资源的整体利用率，比如我们实现了财务、人力、IT的共享中心。”提起使用H3 BPM的心得体会，周义希望更多实现系统带来的完善价值。
管理在前，IT在后，正在成为国内CIO群体的广泛认同。在和利时，以前技术人员大多以IT为导向，而现在周义更多考虑的是处理好企业的管理与流程系统之间的关系，让管理更好地控制落地。“正因为我们看到了流程的重要价值，因此在变革管理时，我们非常慎重对待。而BPM的优势就在于流程规范化和数据化。”2010年之后，周义让技术团队将业务流程全部数据化，因此管理团队可以看到可视化的流程数据分析，便于决策制定。
“所以，我觉得做好企业的CIO，需要深入了解企业业务，将IT融合进业务需求中，更多为业务部门出谋划策。我不赞同加强IT部门的话语权，相反的要去帮助业务部门利用更多的信息化工具支持业务，更多的宣传技术驱动管理和业务。善待我们的用户，不俯视他们。我提倡提早布局热点技术，多关注一些未来技术甚至可以天马行空的想象。”周义说。
想成为自动化产业的龙头企业，对于和利时来说，H3 BPM提供的BPM流程管控系统使其具备了先发优势。未来，和利时希望借助更多技术平台打造出自有的工业控制云平台，建立起完整生态链，用专业力量服务更多的中小自动化制造企业。早布局、早落地、主动关注业务、补充短板，对于周义来说，要做的或许会更多。“我想突破思维短板，在各部门设立技术咨询管理的智囊团人脉，使自己在CIO岗位上更能得心应手。或许以后人们在互联网上查阅和利时流程管控与工业云平台的建设故事，也会书写我的一份贡献。”