企业信息化规划
什么是企业信息化规划？
要清晰地理解和掌握企业信息化规划的概念，我们需要首先认识什么是企业信息化。所谓企业信息化，就是企业将信息技术手段应用到企业的生产和运营管理中，利用信息技术来改造和提升自己管理水平的过程，在这一过程中，企业挖掘先进的管理理念，通过先进的信息技术和管理手段去整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理和销售等等，及时地为企业的“三层决策”系统（战术层、战略层、决策层）提供准确而有效的数据信息和决策参考，以便对需求做出迅速的反应，其本质是加强企业的“核心竞争力”。
企业信息化是一项相当艰巨复杂的系统工程，具有很大的风险。因此，要想成功实现信息化，获得经济效益，提高企业的竞争力，首先需要从合理有效的规划开始。企业信息化就像万里长征，企业作为信息化的主体从一开始就应该对自己的信息化有一个整体的科学的系统规划,所有的信息化工作都应该紧紧围绕着这个规划分步展开。
企业信息化规划，是指在企业发展战略目标的指导下，在理解企业发展战略目标与业务规划的基础上，诊断、分析、评估企业管理和IT现状，优化企业业务流程，结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，对信息化目标和内容进行整体规划，全面系统地指导企业信息化的进程，协调发展地进行企业信息技术的应用，及时地满足企业发展的需要，以及有效充分地利用企业的资源，以促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。
企业信息化规划在时间上的跨度一般是三到五年。每年要根据面临的新环境、企业的新发展和技术上的新趋势等因素对其做出调整和完善。信息化规划是信息化建设的基本纲领和总体指向，是信息系统设计和实施的前提与依据。
怎样进行企业信息化规划？
我们将通过下面九个步骤来进行有效的信息化规划。
第一步：环境分析
对企业所处的环境进行分析是信息化规划必不可少的工作，它是规划的依据。在这部分工作中，需要深入分析企业所处的国内外宏观环境、行业环境、企业具有的优势与劣势、面临的发展机遇与威胁等。其中，三点尤为重要，第一，要分析行业的发展现状，发展特点，发展动力，发展方向，以及信息技术在行业发展中起的作用，第二要分析并掌握信息技术本身的发展现状，发展特点，和发展方向。第三，要了解竞争对手对信息技术的应用情况。包括具体技术，实现功能，应用范围，实施手段，以及成果和教训等等。
第二步，企业战略分析
企业信息化是为企业战略目标实现服务的。为了进行企业信息化规划，在这部分，要明确企业的发展目标，发展战略，和发展需求。明确为了实现企业级的总目标，企业各个关键部门要做的各种工作。同时还要理解企业发展战略在产业结构、核心竞争力、产品结构、组织结构、市场、企业文化等方面的定位。在此基础上，通过分析，明确上述各个要素与信息技术特点之间的潜在关系，从而确定信息技术应用的驱动因素，使信息化与企业战略实现融合。
第三步，分析与评估企业现状
对企业的现状分析与评估应该从两个方面着手：企业的业务能力现状和企业的IT能力及现状。企业的业务能力分析是对企业业务与管理活动的特征、企业各项业务活动的运作模式、业务活动对企业战略目标实现的作用进行分析，揭示现状与企业远景之间的差距，确定关键问题，探讨改进方法。信息化现状分析是诊断企业信息化的当前状况，包括基础网络、数据库、应用系统状况，分析信息系统对企业未来发展的适应能力，给出信息化能力评估。
第四步，企业关键业务流程分析与优化
在前三步的基础上，分析并确定那些流程中不合理、效率低、与企业战略目标不符的流程及环节，发现能够在现有环境中实现企业战略目标，并使企业获得竞争力的关键业务驱动力以及关键流程，从而根据企业战略目标和外部环境，进一步优化流程。
信息系统的特点如果能够和这些直接创造价值的关键业务流程融合，这对信息技术投资回报的贡献是非常巨大的，也是信息化建设的成败的一个衡量指标，在这一步中，实现信息化与企业业务上的融合。
第五步，信息化需求分析
需求分析是在企业战略分析和现状评估的基础上，按照优化流程的业务运作模式，制定企业适应未来发展的信息化战略，指出信息化的需求。需求分析包括系统基础网络平台、应用系统、信息安全、数据库等需求。
第六步：信息化战略的制定
根据前面五步分析的结果，制定和调整企业信息化的指导纲领，争取企业以最适合的规模，最适合的成本，去做最适合的信息化工作。这里包括三个方面的工作：
首先是根据本企业的战略需求，明确企业信息化的远景和使命，定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用。
其次是起草企业信息化基本原则。它是指为加强信息化能力而提出的基本的准则和指导性的方针。信息化基本原则犹如国家宪法，它代表着信息技术部门在管理和实施工作中要遵循的企业条例。是有效完成信息化使命的保证。
然后是制定信息化目标。它是企业在未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。对于所形成的每一个业务构想，明确IT对其支持的理想状态，即IT战略目标。
第七步：确定信息化的总体构架和标准
在企业发展战略目标的指导下，基于业务发展需求和对信息化的需求，首先，从系统功能、信息架构和系统体系三方面对信息系统应用进行规划，确定信息化体系结构的总体架构。同时，还需要拟定信息技术标准。这一部分涉及到对具体技术产品，技术方法，和技术流程的采用。它是对信息化总体架构的技术支持。通过选择具有工业标准，应用最为广泛，发展最有前景的信息技术为标准，可以使企业信息化具有良好的可靠性，兼容性，扩展性，灵活性，协调性，和一致性。从而提供安全，先进，有竞争力的服务，并且降低开发成本和时间。
第八步：信息化项目分解
分析整个信息化过程中的资源投入和工作重点中存在的问题，确定弥补差距所需要的行动，将整个信息化过程分解成为相互关联，互相支撑的若干子项目，定义每一个项目的范围、业务前提、收益、优先次序、以及预计的时间、成本和资源；并对项目进行分派和管理，选择每一项目的实施部门或小组，确定对每一项目进行监控与管理的原则、过程和手段。
第九步：信息化保障分析
针对每个项目，进行保障性分析，即按重要性排列优先顺序，进行准备度评分，并根据结果做出初步取舍，形成路标规划。然后对项目进行财务分析，根据公司财力，决定取舍。
总之，企业信息化规划活动要在信息化规划专家的指导下进行，建立组织。要求公司高层经理、相关部门经理和重要部门的下一级主管经理参加。在进行规划活动过程中，信息化技术人员与业务人员必须深入交流，切实掌握业务构想的信息化需求。企业信息化规划需要信息部门与业务部门的多次沟通，需要高层领导的大力支持。
信息化规划应把握哪些原则？
要成功实现企业信息化的规划，除了如何去做之外，我们还需要一些能够从根本上指导规划制订者的原则，确立基本的指导思想。我们下面将提出九点原则以供参考。
1．与企业战略相一致原则
首先，信息化规划应纳入到企业本身的发展战略中，要与企业未来的业务发展和管理发展充分结合。只有这样，才能够真正指导企业信息化发展，保证企业整体的发展方向。
2．与企业发展相配合原则
信息化规划要适合企业的规模发展。因为，不同的企业规模在信息化规划时可能有不同的要求，比如，一个刚刚创业的公司既没有财力也没有必要启用大型ERP系统，所以在规划时一定要从企业实际出发，结合国内国际形势和企业的发展现状，制定出适合企业发展的规划。
3．整体规划原则
企业信息化不只是满足现有体制和管理方式的电算化。没有企业的优化，信息化也不会有显著效果。企业信息化的总体规划要有发展的观点，应站在企业优化的高度，从整体上来规划企业信息化。
4．一体化集成原则
企业信息化的内容覆盖了企业各项经营活动的信息处理，企业信息化建设不是孤立地搞单项计算机应用，而应该统一考虑。按照这个观点，从企业内部的经营全过程来分析，在工程设计领域应用CAD、CAE、CAPP、CAM；在管理领域应用MRPII或ERP、OA、CAQ；在制造领域内应用的NC、DNC、FMS等等都属于企业信息化范畴，而在选用这些技术时应有统盘考虑，力求信息集成与过程集成，以获得综合效益。
5．长期发展原则
规划方案具有一定的柔韧性，能适应未来一段时期业务模式的变化，不仅要考虑解决目前存在的问题和需求，还要考虑企业未来发展的需求。必须考虑日后所需的管理方案，考虑未来的工作流程的适应性等问题。保证规划具有可扩展性、技术前瞻性、接口灵活性等特点，要能适应企业管理模式与业务模式的不断变化，合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移，在规划时留有适当余地。
6．创立竞争优势原则
在企业竞争日趋激烈的市场环境下，企业的核心竞争力不仅表现在开发、生产和市场上，企业内部的信息化管理同样成为形成核心竞争力的因素。正是在信息化的推动下，企业之间发展出越来越密切的合作关系，企业之间的竞争演化为供应链之间的竞争。因此，需要对行业内的信息化状况进行研究，设立符合行业发展状况的信息化目标。
7．管理、业务变革出发的原则
企业管理的变革需求往往是信息化建设的一个重要原因，比如出于提高管理效率的考虑，而缩短生产周期和交货期，加快资金和存货周转；出于提高管理效益的考虑，而加强成本控制，降低制造成本，集中资金管理；出于提高竞争力的考虑，而改善服务方式，提高投诉响应速度等等。因此，信息化规划时，需要充分考虑管理和业务变革的需求。
8．与合作伙伴共同成长原则
市场竞争的日益激烈要求企业不仅仅提高自身的竞争力，更要求提高整个供应链的竞争力，因此，需要能配合供应链上下游企业的发展步伐，在信息化方面尤其不能落后于人，充分把握与合作伙伴共同成长的原则。
9．市场可供应原则
企业在进行信息化方面的发展规划时，不能脱离实际，需要把规划建立在对市场的供应状况做出全面研究的基础上。特别是在具体项目的实现中，更需要充分考虑到市场的供应情况，没有软件公司的市场供应做支持，便会在信息化投资上付出昂贵的代价。
企业信息化规划的重点是什么？
企业信息化规划过程中，需要着重解决以下几个问题。
1、确定清晰准确的信息化目标
成功的信息系统规划,清晰准确的目标是非常重要的。因此，在进行信息系统的开始规划前,应该结合企业内外部的实际情况,站在企业发展的战略高度制定出清晰准确的目标。
2、明确信息化的价值
帮助企业确定信息化如何帮助企业实现业务战略，并且明确每个业务部门在信息化过程中要达到的目的，也就是要获得的价值，以及实现这些价值的方式。企业信息化成功的前提不是仅仅靠选用最先进的系统、软件和合适的实施公司，更重要的是企业自身对信息化能给企业自身带来多大的价值有个清楚的认识。
3、正确评估现有信息系统性能
现有的信息系统是企业进行信息化的基础，因此，需要合理、客观地对其做出评估，在这一评估过程中，尤其要结合与企业的业务流程和组织特点等，以给出全面的评估。
4、确定信息化的核心基础项目，并给出各个项目的优先顺序及其价值
此外，对于信息化项目需求的轻重缓急应当具有明确的规划，先实施企业最需要的基础核心项目，并以此为基础量体裁衣，衍生其他项目的建设，并给出各个项目的优先顺序和价值。
5、选择与企业最匹配的的技术
信息化建设与企业发展相匹配是最好的选择，不能期望信息化的建设能拔高企业的成长，盲目追求最先进的技术，信息技术不可能起到雪中送炭的作用，它的作用更多的是锦上添花。
6、有效控制成本和资源综合配置。
信息化过程与企业的其他投资一样，都需要考虑投入产出比，因此，需要实现对成本的有效控制，和资源的优化配置，这一点，在进行规划时就应该充分体现。
怎样进行信息化规划的评测？
信息化规划的成功与否，可以从以下几个方面来进行测评：
1、是否阐明了清晰的企业信息化发展远景
为企业信息化制定一个清晰的未来发展远景和目标非常重要。有的企业尽管有很厚的信息化资料，可是没有清晰的远景。另外，如果不能用明确的语言将企业信息化的远景目标描述出来，就很难得到企业高层的支持。在这种情况下，企业信息化规划就可能是纸上谈兵。
2、能够说明信息化的价值所在
在信息化规划中一定会涉及到信息化投资的问题。因此必须要能够说明为什么要投资，这种投资将给企业带来什么效益。如果不能用业务人员所能理解的方式说明信息化的价值所在，信息化就会被看作是一个不断投入资金的成本中心。应当懂得：业务人员和IT人员对于价值的理解和衡量方法往往是不同的。因此，必须找到一个双方都能够接受的衡量信息化价值的机制。
3、需要体现出IT管理体制的不断完善
企业信息化规划不但要有硬件、网络、技术的规划，同样重要的是对IT管理机制的发展规划。例如，对于信息安全制度的建立，信息沟通体系的完善等。信息化发展中经常要对各种IT项目进行分析，确定这些项目的优先顺序，分配有限的IT资源。作为这种分配的基础，必须能够建立起一套成熟的IT管理机制。
4、体现如何培养员工的信息技能和意识
企业信息化包括许多和人力资源有关的方面。不仅包括传统的培训，薪资，绩效反馈和职业发展机会等，还包括培养新的组织文化和制度。在企业经营的动态环境中，企业能否给自己员工设计了很好的职业发展道路？他们的职业发展和IT是否紧密地结合起来了？员工个人是否具有很好的信息系统工作技能？IT部门员工是否有对企业业务提供良好服务的责任感？员工是否意识到信息资源和知识积累对于企业发展的重要性？个人和企业是否能够很好地从经验中学习？这些都是和企业的信息系统发展息息相关的。
5、充分体现信息化规划与信息技术规划的区别
信息化规划与信息技术规划是两个既有联系又相互区别的概念，在信息化规划中一定要能充分体现其不同点。
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问谁相伴，独自清狂，有竹间风，樽中酒，水边床 |
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fieldnet 发表于 >2005-8-15 10:11:00  [全文] [评论] [引用] [推荐] [档案] [推给好友] [收藏到网摘]
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2005-8-15
低成本实现中小企业办公自动化
市面上有各种各样的办公自动化系统，如果老板希望你能够在最短的时间内，用最低的成本实现办公自动化，你是不是会感到有点为难呢？
其实，如果我们能够充分利用现有的系统平台，应该可以初步满足中小企业办公自动化的要求的，并且花费不多，系统可靠。
如果您的企业服务器上的操作系统是Windows2000，邮件服务器是Exchange Server 2000，那么恭喜你了，你已经具备了初步的条件了，为了实现办公自动化，你的客户端应该装有Windows Office吧，这个要求应该不算过分吧。
那么这样的条件可以实现哪些功能呢？
1、工作日志
这个功能应该是许多企业都需要的吧，当然开发一套这样的系统应该是一件比较简单的事情，许多企业也是这样作的，但你是否知道在OutLook 中本身就有这个功能，而且不需要作任何的开发就可以使用，当事人还可以授权给指定的人查看自己的工作日志，当然了，这个指定的人一般都是自己的上级领导了。
2、任务分配
你可以通过Outlook，将某一项工作分配给一个或几个人，然后监督他们的执行情况，在指定的时间内，如果执行者没有完成，则系统将会给予提示。
3、流程管理
在企业中，经常会有各种单据需要通过各级的审批，或某项工作需要请示，这都要牵扯到流程管理，那么我们可以通过Windows Work Flow Design For Exchange实现这个功能，这个功能是Exchang Server的一个辅助工具软件，是免费的，你可以到微软的网站上下载。
通过这个软件，你可以任意定义一个单据的审批流程，是不是很方便呢？
4、企业门户网站
在网络时代，企业内部的交流平台是不可缺少的，因此许多企业都建有自己的内部网站，主要提供一些公司内部的新闻、重要的通知、内部BBS，对于知识型企业还包括了大量的知识管理，如各种解决方案的原始文档、产品策划方案、竞争对手分析等等。
如果需要你建设一套这样的系统，我说你不需要花费一分钱，你是否会觉得不可思议呢？
其实在Windows2000中就已经为我们提供了这样一个系统，并且是完全免费的，这就是Windows Share Point Server，你可以到微软的网站上免费下载的。
特别值得一提的是，实现这些功能，真的不需要你写一行代码哦。
5、及时通讯IM
大多数企业是不允许使用QQ的，但允许使用MSN，这主要是考虑到内部员工沟通和交流的方便，但给员工提供方便的同时，也不可避免的产生另外一种隐患，就是部分员工不是和内部员工交流工作上的事宜，而是同外部的朋友和同学聊天，这样会影响到工作效率，为此许多网管感到头疼。
其实在Exchange Server中就内置了即时通讯系统，并且客户端的界面同MSN基本上是一致的，同时你还可以根据需要开通某些人是否能够同外部的MSN沟通，这样你是不是觉得很方便呢？
同时，这些系统还有一个共同的特点，就是用户的账户和权限管理不需要你特别的操心，全部是基于域的，这样你也不需要单独去开发一个用户管理系统了吧。
怎么样，实现这样功能是不是花费很少呢，某种意义上是没有花费一分钱哦。
fieldnet 发表于 >2005-8-15 9:54:55 [全文] [评论] [引用] [推荐] [档案] [推给好友] [收藏到网摘]
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2005-8-14
企业为什么需要第三方信息化咨询？
企业信息化是一项相当艰巨、复杂的系统工程，在整个企业信息化的过程中，往往需要产品提供商、管理咨询公司等的参与，那么企业又为什么需要第三方的信息化咨询呢？就信息咨询服务而言，按照我国企业信息化咨询服务提供商主体的不同，可以细分为三部分：信息产品提供商自己提供咨询服务；与信息产品提供商结成代理销售关系的咨询机构提供咨询；咨询公司独立提供中立的第三方咨询服务。企业信息化的过程，从某种意义上来看，可以说是上述几个主体信息不对称环境中的博弈问题，具体来讲，存在以下问题：
首先，如果是信息产品提供商自身来提供咨询服务，企业与该产商是直接的甲方乙方关系：一方面，作为甲方的企业用户缺乏充足的、系统的信息化知识和判断力，在双方博弈中常常处于弱势，容易盲目听从乙方的游说，仓促上马信息化项目，直接面临信息化的巨大风险，陷入“信息化黑洞”；另一方面，由于商业立场与切身利益的原因，信息化软件的供应商不可能站在为企业着想的管理咨询的立场上来解决问题，而是尽量使企业的业务流程向自己提供的软件固有流程上来靠，不仅导致项目失败率高，造成甲方投资损失，而且在没有第三方帮助沟通、调解的情况下，双方常常对项目是否完工、成功与否等问题认识不同而产生纠纷，也可能使乙方套牢在一个项目中难以自拔，陷入“信息化泥潭”。另外，由于在选择软件供应商之前，企业不知道自己的业务流程与软件的吻合程度，导致许多企业在实施的过程中，才发现企业的实际需求软件满足不了，需要进行大量的二次开发，要额外支出高额的开发费用，信息集成也十分麻烦，使得制造业企业陷入被动。
其次，当由与信息产品提供商结成代理销售关系的咨询机构提供咨询时，表面上看产品提供商与管理咨询服务商优势互补，携手为甲方服务，都想把事情办好，把项目做成功。但是，由于咨询服务商实际上是产品提供商的代理商，这些咨询公司从自身盈利的角度，利益驱使决定了他们共同作为乙方与甲方的合作关系，这样，就难免出现一个误区，即不管前期诊断的结果如何，开出的方子却是千篇一律，虽然有可能成功，但是企业付出的代价却很大，而且难免误导企业，甚至使企业成为花大钱不见效益的冤大头。这不仅仍然使企业用户得不到优质、诚信的咨询服务，也不利于我国整个企业信息化咨询市场的健康发展。
由此看来，企业信息化的健康发展迫切需要并呼唤中立的、企业化、产业化的第三方咨询服务商，全程全面参与企业信息化项目，沟通、协调甲方、乙方关系，为企业提供战略诊断、流程分析、流程优化、风险分析、可行性研究、整体规划、选型招标、实施监理、评审验收、绩效评价和信息化培训等服务，保护企业信息化投资，提高项目成功率。
第三方咨询服务不以推销某一信息化产品为目的，而是站在中立的角度，不依附于任何一方。作为企业在信息化领域的顾问，客观公正为企业提供咨询服务，通过第三方身份弥补企业在信息化理解和信息化利用中的不对称地位，帮助企业规避风险，使得三方博弈成为一种比较均衡的利益态势，这既是企业信息化咨询服务市场健康发展的需要，也是实现IT企业、咨询公司与用户企业三方共赢的必然选择。
fieldnet 发表于 >2005-8-14 9:07:29 [全文] [评论] [引用] [推荐] [档案] [推给好友] [收藏到网摘]
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2005-8-14
企业信息化为什么需要进行咨询？
企业在进行企业信息化，根本目的是为了全面提高企业自身的管理水平，实现企业竞争力的全面提升。因此，在信息化的过程中，合理的信息化规划和分析就必不可少，然而，这一过程如果由企业自身来完成的话，将存在若干问题：
首先，企业自身往往无法从多个层面、多个角度、多种利益维度来进行分析和规划。中低层的执行人员，尤其是IT人才，基本处于执行层，是信息化的具体实施者，很难站在企业全局的角度进行信息化整体规划他们只是站在本岗位的一点来理解整个企业的业务过程。高层管理人员和决策者可能是全方位的全局性的视野和思维，但他们对于基层的细节问题了解程度不够，无法判断具体事项的合理与否。所以，企业的各个部门之间、各个管理层面之间必然存在纰漏(人为或非人为的因素同时存在)。
其次，企业内部员工由于经济利益与立场的原因，往往会形成不同的利益群体，而在企业信息化的过程中，流程变革是必不可少的，从而往往会从客观上损害某些利益群体的权益，从而带来企业内部员工的抵触甚至反抗。因此，企业自身来进行信息化的规划与分析往往会缺乏必要的公证性和客观性，从而影响其执行效果。
最后，作为各行各业的企业来讲，信息化不是企业的主业，也不是他们的特长。而专业咨询机构则可以提供并实施正确的方法和工具，从而对企业的管理业务流程进行改造或优化，并得到企业内部人士的认可。这样就减少了信息化过程中，碰到问题再解决问题的尴尬局面，减少了企业内部无休无止的争吵。相应的，也缩短了信息化的实施周期，可以使企业在热情高涨时完成信息化的实施工作，避免了因实施周期过长造成的企业内部员工的情绪低落以及由此造成的工作效率低下。
因此，借助专业的信息化咨询机构及其专业人才，根据企业发展战略需要，提出符合企业现状和发展要求的信息化规划和分析，帮助企业完成信息化是一个非常不错的选择。
专业的信息化咨询顾问可以根据企业自身的服务需求进行系统研究和分析，寻找出真正能够提升工作效率、节省资源，先进、合理、贴身的信息化解决方案。而在这过程中，咨询顾问可以帮助企业发现急需解决的问题，并通过对所涉及的具体业务流程和环境的调查，提出最佳的业务调整方案和适当的软硬件平台产品建议。此外，咨询顾问还要能够为企业的有关领导提供行业信息化应用的先进管理经验，协助其制定和完善本企业的信息化战略决策、建设目标和行动方案。因此，一个具备良好业务素养和丰富实施经验的咨询顾问（团队），对于企业信息化的成败而言，其作用相当关键。
fieldnet 发表于 >2005-8-14 9:05:13 [全文] [评论] [引用] [推荐] [档案] [推给好友] [收藏到网摘]
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2005-8-14
将信息化建设进行到底
一、信息化是必然趋势
事物都有两面性，当其优势充分发挥时就呈现成功或胜利；当主要呈现劣势时就表现为不成功或失败。而优势与劣势却是会互相转化的，这就要看当时的条件。 信息化也是一种事物，有时也会呈现出以劣势为主的表现方式。人们在这种时候就更要充分看到和认识到新事物的生命力。新事物总会在最有利的时机走向胜利的，总会是以胜利者的姿态呈现给人们的。在欧洲和北美尤其是在美国，信息化已经成为社会的重要支柱，在日常生活中处处都能看到信息化在发挥着重要作用，在那里商店里买东西用信用卡、汽车加油用信用卡、医院看病也用信用卡……，总之几乎一切与经济有关的活动都可以用信用卡进行支付，而且既方便、又迅速、又安全。之所以能这样，就是所有商店、所有加油站、所有医院都同银行有直接的、迅速地联系，其背后就是依靠的是信息化的强有力的支撑。
美国能做到这样，欧洲能做到这样，为什么中国就不能做到这一步呢？答案应该是肯定的，中国总有一天会做到这一步的，而且会呈现后来者居上的姿态。
二、重视信息化建设的阶段性
企业信息化是大型的复杂的系统工程。就一个企业而言，在进行企业信息化时， 首先要有规划，其次要进行信息化建设的顶层设计（或称总体设计） ，在顶层设计之后才可进行具体设计（包括硬件平台和软件平台的设计与选型，以及应用软件的设计），之后才是系统集成与调试，系统试运行、系统运行，系统移交和系统维护与保修等工作。这些内容和阶段都是非常必要的，有些阶段还要尤其重视，比如在总体设计阶段（或称顶层设计）一定要对需求搞清楚，需求一旦出现偏差，对后面的工作影响就非常大，可以说是有天壤之别，所以马虎不得。有的信息化工程后来用户不满意，甚至不能用，就与当初的需求分析不够有很大关系。一般而言，在总体设计完成后，应该进行总体技术方案的技术评审，评审通过后才能往下进行；具体设计时要分别对硬件和软件进行设计。根据当前信息技术的发展，硬件设计一般容易满足要求，软件设计与选型更应引起足够重视。通常，软件设计时要严格贯彻软件工程化方法。根据许多工程的实施经验，软件设计实施中尤其要抓好软件需求分析、软件设计、软件测试、软件验收和软件移交等关键环节，而且这几个步骤结束后都应进行评审。在整个工程进行到试运行或运行时要进行实际环境或接近实际环境下的实际操作或在更为恶劣条件下的测试，要重视测试和移交工作，只有这些过程进行完毕，并且达到用户事先设想的技术状态后才可进行移交，必要时可将移交阶段分成初步移交和正式移交两步，这样便于发现问题，解决问题。
除了以上说的一个工程项目的全过程外，在选择项目时还可根据本企业的资金、技术人员、领导精力等因素选择比较容易且见效快的一部分或几部分进行试点性实施，以取得经验，然后再推广普及。要知道信息化是个庞大而又复杂的系统工程，连那些专门生产IT产品的大公司在实施信息化时都采用分块、分步骤的策略，更何况是一般的企业呢。
三、信息化建设过程中一定要狠抓需求、软件设计，测试和验收等关键环节
需求是系统设计的前提，总结以往有些信息化系统不成功或不满意的案例（如长春市某汽配厂因上ERP时需求不明确使企业最终倒闭），其中许多是需求不明确或没有与用户进行彻底沟通所致。正确的做法应是设计者要与用户密切协作，共同搞清需求，然后根据明确的需求目标进行设计，并形成总体设计技术方案（以文字的方式将需求和基本实现设想落实到技术文件中），还要使该方案通过专家评审，这样后面的工作就有了充分的依据和扎实的基础，千万不能出现设计者与用户不充分沟通，脱离用户搞设计的那种脱节现象。软件设计是需求的最终落脚地，要将软件需求与系统需求切实对应起来，并落实到软件设计中，设计完成后要把好设计评审这一关，在各方专家和本单位有关人员参与下对设计方案进行仔细评审；在设计单位完成软件编码、系统初步运行后，要进行软件测试，必要时还可请第三方进行软件评测，以便找出软件问题，让设计者进行及时修改，修改后还要进行再测试。信息化系统集成后，要将系统放在实际环境或近似实际环境中进行正常情况下和异常情况下以及超强度条件下的运行与系统级测试，只有这几种情况下系统都正常运行，并且用户认为满意了，才算该信息化系统初步具备工作条件了。如果信息化建设能进行到这种程度，相信就不会出现类似“长春市某汽配厂（曾经是中国一汽集团最大的零配件供应商）因上ERP系统后耗费18个月的时间和两千万元的资金后，企业最终倒闭”（摘自“水土不服，进口ERP拖垮企业”一文）的现象了。
信息化系统的真正移交验收时间应该在该系统投入运行后一年（或按有关合同规定的时间）才是合适的时机，必要时可将移交分成初步移交和正式移交两步进行，这样该系统到用户手中势必会有一个相对合适的时间，一则给用户留出消化系统的时间，同时也给设计者留出一段验证系统的时间。相信信息化系统经过这个过渡期的运行和试运行，系统一定会发现一些需要改进或完善的地方，待这些问题解决了，双方心中对信息化系统才会有数，这时该系统才算是真正可用的、合格的信息化系统了，系统才可正式移交。有充分的理由相信，信息化系统到了这个时期，应该说该系统是一个可用的系统了。如果说以后它再出现问题则绝不会是致命的问题，也绝不会出现“企业倒闭”，“企业破产”，“项目失败”之类的事件了。
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