创建软银，是在日本经济已停止高速成长的1981年。当时正值今日日本社会结构开始形成之际。阿里巴巴、人人网、PPTV网络电视，马云、陈一舟、陶闯，中国一代又一代的互联网企业与互联网创业者们，与孙正义都有英雄惺惺相惜的故事。孙正义抓住了时代所能给予的最大机会，但这种不平凡的背后或许是千百个不平凡的组合。
素材来源：孙正义公开资料
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成为第一
「成为行业第一后会自然成长，要做就要做到占据绝对优势地位的业内第一、然后掌控平台，打造行业标准。」这是孙正义常说的一句话。
最容易理解的例子就是网上拍卖。在这一领域，雅虎日本在日本占据的市场份额达到了80%以上（当时），以压倒性的优势高居业内第一位。当然，这个成绩是雅虎日本与美国的eBay以及日本国内同类企业经过一番竞争后获得的。
首先，从卖家的立场考虑一下。如果网上拍卖的网站不止一家，他们会选择哪个网站拍卖自己的商品？肯定是能卖出最高价的那个。由此看来，当然竞拍者最多的网站是最佳选择。另一方面，对于那些想要找到中意物品出价竞拍的买家来说，也是卖家最多的网站为最佳选择。
也就是说，在买卖的双方看来，都是最大的那家网站是最佳选择。一旦成为业内第一、其后就会顺其自然地成长下去。相应地，第二位以下的网站哪怕费尽心思，其规模也会不断缩小。这就是孙正义所说的打造成为事实标准的平台、成为具有压倒性地位的龙头企业的价值之所在。
在孙正义看来，经营一项业务，就必须成为该领域内的龙头企业。成为所属领域的龙头企业，很多时代就像网上拍卖那样，是出于商业模式上的需要，但其意义并不限于此。无论从事何种业务，如果企业在该领域位居首位，就能最大限度地发挥规模经济的作用，还能以优惠的价值采购原材料，降低单件产品所对应（分摊）的固定成本。此外，一家龙头企业，本身也拥有很高的品牌价值，保持销售渠道的畅通也更加容易，均摊到单件产品上的促销费用最终也会下降。
若能发展为位居龙头并实现赢利，企业便可拥有提高员工薪酬、提升员工福利待遇所需要的资金。此外，为客户提供更优质的服务以及提供附加服务也成为可能。
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先拿下一次「第一」
「你们根本就在等死，不是吗？」这是孙正义在软银收购了沃达丰日本公司后，对沃达丰日本公司的管理人员所说的话。
沃达丰当时的签约量与净增长率，均被同业的NTTDOCOMO、KDDI大量稀释，业内因此预测，一旦携号转网开始实施，沃达丰就会成为另外两家运营商的盘中餐，其客户会被蚕食殆尽。
就在此时，孙正义在公司会议上对沃达丰的管理人员说出了这种的话：「你们根本就在等死，不是吗？」在沃达丰日本公司的管理人员当中，有些人一直无法摆脱「大局已定无力回天」的相法。的确，从沃达丰在全球的经营来看，沃达丰日本公司在各个方面或话确实存在局限。但孙正义不接受他们以此为借口，甘于在竞争中失败出局的命运，要他们重新调整心态。
说完这句话后，孙正义下达了指示，要沃达丰先努力拿下一次「第一」，在拿下了一次「月净增长率第一」之后，沃达丰在其后的月份里也保持了同样的业绩，其净增长率始终位居业内第一。
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和龙头企业合作
「我从居业界第一位软件开发商哈德森手里拿下了他们的独家销售权。」这是孙正义在回顾软银创立时所说的话。那时，软银的软件分销业务，在本质上就是批发商的角色。批发商只有拥有大量的供应商（生产商）与大量的分销商（店铺），才能把生产做下去。然而，对于创立伊始的软银而言，无论是大量的生产商还是大量的店铺，都不具备。于是，孙正义投入了3000万日元的资金，将哈德森软件公司（HudsonSoft)的独家销售权拿下，借此让那些销售哈德森软件的店铺不得不跟软银建立贸易关系。如此一来，随着合作店铺的增加，又能比较容易地开发出更多的供应商，并与其它的软件开发商洽谈贸易合作事宜。
企业在创立初期，创业者常会纠结于「先买鸡还是先买蛋」的问题。是「成为大企业的承包商，毫无风险地开展承包业务？还是承担风险，投入资金开发自有品牌？」就是创业者们经常自问的一个问题。乍看之下，这个问题似乎无解。但是在某处肯定存在着解决问题的头绪。孙正义破解了这种两难局面，令事业驶入正轨。
合作伙伴的重要性——如果能与龙头企业达成合作，就算默不作声也会一路顺利。
孙正义向来都有要与龙头企业合作的意识。软银在创业初期与当时的第一大软件开发企业——德森、第一大家电量贩店上新电机公司的第二分社达成的合作广为人知。在那之后，软银又与电脑必备软件操作系统的开发商美国微软公司联手，与网络必备设备路由器的第一大生产商美国思科公司的日本公司联合设立了一家风险企业。软银为当时员工仅为十人左右的美国雅虎公司投资了100亿日元，雅虎也在不久以后成为第一大门户网站，开创了互联网的第一个新时代。不过后来谷歌成了美国市场的主流，于是软银引入谷歌，与雅虎日本在日本市场携手合作。另外，软银在进入移动电话领域后，便与在智能手机市场占有压倒性优势的苹果公司联系，推出了iPhone。
孙正义总是选择与龙头企业搭档合作，是因为可以借此享受到龙头企业的品牌号召力、价格竞争力等优势。与龙头企业合作并不简单，对软银而言，有时也会面临相当严苛的条件。不过从长来看，这仍是成就事业最为可靠的方法。
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领导者要发挥带头作用
「好，接下来，要连开10周会议。」这是孙正义在2001年宽带业务的客服中心刚设立不久时所说的话。当时，客服中心不光要受理不断递增的报装申请，还要受理升级服务的相关咨询等，电话线路持续爆满。
加之，有的用户打不通热线，就跑去店里投诉，家里量贩店等卖场也需要软银的客服给予回复。如果任由店内的投诉持续下去，软银设于家电量贩店内的营业专柜有可能就会关闭。
孙正义叫来了客服中心的负责人询问情况，弄清了问题出在公司没有为客服中心提供足够的信息以编写详细实用的问题应答手册上。然后他就说出了上面的这句话，并在每周四中午召集全体干部开会研究如何完善客服中心的职能。
10周后，一个能将各个部门的资料顺畅地提供给客服中心的机制开始运转，软银在客服中心的改善问题上迈进一大步。
孙正义在面临重大、关键性课题的时候，就是这样亲自出马厘清问题，并带头解决问题的。
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领导者不要问「为什么做不到」
问「为什么做不到」的人是当不了领导者的。这是孙正义写在推特的一句话。
企业在扩张时，总会遇到各种各样的问题。此时，领导者不能问「为什么做不到」。这一点是理所当然的，做不到这点的话，事业版图将无法扩张。在这基础上，领导者必须不断向自己抛出的问题，应该是「怎么样才能做到」。
不过从另一方面来说，领导者也不能疏远那些会解释「为什么做不到」的下属。因为这正是需要领导者去思考「如何才能做到」的「课题」之所在。若是公司里没有人回答「为什么做不到」的问题，也就无法在「怎么样才能做到」的问题上进行充分的探讨。于是，公司便会在带「病」的状态下发展。到最后，问题会越滚越大，大到一定的程度后，随时都有可能爆发。
所以，重要的是，领导者在树立目标后，与员工一起探讨实现的途径，共同思考「怎么样才能做到」，最后由领导者作出决策，开始执行。
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有70%成功率的事业值得一做
50%的成功率过低。90%的成功率过高。这是孙正义时常提到的观点，软银学院也将这一观点纳入了课程要点。这段话里提到的成功率完全出于经营者的主观判断。正因为如此，能否准确判断出事业成功的可能性，对企业家来说非常重要。若是觉得自己在某项事业上有90%的概率获得成功，则很可能有己对该事业有同样把握并且已在筹备运作的竞争对手存在。因此，成功率在90%的时候才动手的话，恐怕为时已晚。
另一方面，50%的成功率意味着成功与失败的可能性各占一半。成功率在50%的话，就市场的生命周期而言，可能时机尚早。进入时间过晚固然可能因为竞争激烈导致事业失败，但进入得过早，也有可能因为市场不成熟而遭遇失败。
再有，个人主观认为成功率为50%，就意味着自家企业与竞争对手相比并未处于绝对优势的地位。于是，以业内第三方看来，也不容易判断对立几方中谁会占优势，将无法判断自己应当追随两方中的哪一方。要在严峻的竞争中胜出，如何把业内第三方的力量纳入已方阵营也很重要。如此，70%的成功率便成了一个非常重要的参考指标。
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严重滞后的决策，等于没有作出决策
孙正义开展新业务、进行投资的时机常被认为是恰到好处。因为他总会在市场开始扩大的那一刻，先于其它公司发展业务，抢占压倒性的龙头之位。
举例来说，他在日本和美国推出了门户网站雅虎，在日本推出网上拍卖服务、雅虎BB宽带业务，还有以iPhone为代表的智能手机业务，都取得了成功。这些业务的成功因素就在于，它们都是软银在市场的新兴阶段，以压倒性的实力先于其它企业推出的。其它企业若要涉足，看到软银已经在该领域占据了龙头之位，在是否进入的问题上便不能不慎重对待。也就是说，选在恰当的时机开展新业务或是进行投资，能够避免不必要的竞争，提高事业成功的可能性。若是决策错过了时机，便要与比自己更有经验、制度更先进、业务能力更胜一筹的对手比拼，打入市场后也要面临严峻的竞争。
考虑到要面临此种情形，企业就很有可能做出不进入该市场的决定。所以说，严重滞后的决策，就是没有决策。
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做出1000套商业计划后再来
公司新业务的负责人或希望获得软银投资的申请人提交商业计划书时，孙正义总是对他们提出这样的要求：「只有3套商业计划，这样不行。做出1000套商业计划后再来。」制作商业计划时，通常都会做出乐观局面、平庸局面和悲观局面3套方案。这种一组3套的商业计划，大多是假定营业额的数据有3种可能，然后针对其中的一套方案适当更改数据值制作而成。
然而，孙正义对此并不满意。他要求对方拿出1000套方案来。乍看之下，1000套方案似乎是强人所难，但实际上并非如此。
制作出1000套方案的关键就在于，要找出方案主轴。所谓方案主轴，是指顾客获得率、客单价、设备投资额、获得顾客成本这类方案设计时的前提数据。在新兴事业领域，没人知道竞争对手会采取什么样的商业战略。对方是采用低价策略，还是推出新服务提高客单价，或者是采用其它手法，其可能性不胜枚举。正因如此，找到方案主轴，像穿针一样摸索出正确的方案，是很重要的。
达到最终目标的减法思考：要做成一件事，不能用加法，必须用减法。
通常，人们在制订一项计划时，总会采取「首先要做什么、接着再做什么」的加法模式。孙正义的思路则与众不同。
他思考的是「要实现这项目标，就要在目标的前一阶段做到什么；而要做到这点，又要在它的前一阶段做到什么」，用这种反常规的思路制订计划。
这一思路的应用案例中，最为成功的就是通信业务的开展。据我猜想，孙正义当初为通信业务设立的最终目标，就是移动电话业务。不过，他并没有在一开始就踏入移动电话领域，而是先推出了宽带业务；在此前提下，接着收购了日本的固定电话运营商。到最后，他便收购了沃达丰日本公司。
当初若不是从通信业务做起，就算有心收购沃达丰日本公司，恐怕也筹措不到这笔数额庞大的资金。即使是收购成功，也很可能因为缺乏通信领域的管理人才而走向失败。孙正义已实现的种种目标，事后回顾起来，总给人一种跨度可能过大但又极为可能的印象，这并非偶然。他是先设定好最终目标，再通过减法确定过渡目标，如此迈开步伐的。
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简报不要用左脑，而要用右脑来做
孙正义的简报一向备受好评，他在股东大会上的简报常常会引发在场人员的热烈鼓掌，有时甚至还有人会被感动得落泪。他向来是把简报做成主要刺激右脑而非左脑的风格。
人类的大脑分为右脑与左脑，分别负责不同的功能。右脑负责形象、情感、想象力、灵感等，左脑则与语言与逻辑相关。也就是说，若要感动他人，关键就是要刺激右脑。为了刺激右脑，就要借助图像进行阐述。因此，简报的画面要尽量通过视觉传达自己要说的内容。
例如，他在列举软银的合作伙伴时，一定会在页面上嵌入对方的清晰标识。纯文字的方式与标识的方式，带给观众的印象迥然不同。标识是一家公司将自身的形象诉求、以往积累至今的品牌形象等尽数浓缩的平面表现。因此，看到公司标识的人，瞬间便可回忆起自己对该公司的印象。大量使用类似的视觉表达，是做出一份能够令人感动的简报的基本功。
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「没有写到白板上之前，不准交头接耳」
这是孙正义在发动头脑风暴时经常会说的一句话。所谓头脑风暴，是一种集体构思的方法。头脑风暴的一项普遍规则，就是不要判断各项构思的优劣。讨论阶段虽然也会提出「这一点有问题」之类的批评意思，但在头脑风暴阶段，应当重量不重质，最重要的是鼓励大家踊跃地进行畅想。
每次头脑风暴会上，孙正义都要执行一道小程序，先让全体参与人员把自己的看法写在纸上，收上来之后再全部记录到白板上，然后才开始进行头脑风暴。日本人不像美国人，经常会受上司的意见影响，导致不能坚持自己的看法，或是不敢讲出自己的看法。采用了让大家同时写在纸上再记到白板上的方式，就不会发生类似的问题了。只是在书写过程中，参会人员们常常会互相询问「你是怎么想的」等等。此时，孙正义便会讲出上面那句话。从这句话可以看出，孙正义希望在头脑风暴中听到所有参与人员的看法，由此得出最佳的结果。
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「发明只有三种模式」
这是孙正义提到自己在美国留学期间的发明经历时所说的话。孙正义将自己以往的发明大致分为三类。
第一类，是用来解决问题的思维方法。例如，吃比萨的时候要将比萨切开，此时就要用手按住比萨，于是怎么都会把手弄脏。基于「要解决这一问题，该怎么做才好」的思路，孙正义发明了不会弄脏手的比萨夹子。
第二类，是外形、颜色等有所改变的物品。以索尼的便携音乐播放器随身听为例。旧式音乐播放器的小巧化，使得「收听面向个人的音乐」这种全新生活方式开始流行。
第三类，则是整合法。用前二类方法思考发明内容，均会受到局限。此时可以考虑到运用整合法。即，将各种属性的描述摆到一起进行整合，对不同的整合方式进行评估。评估可基于价格、可行性等多种视角，力求找出合乎这些要求的发明。
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肯定努力的人
「肯定努力的人——拉努力者的后腿，拉平成绩，是很可笑的。」这是2007年孙正义与竹中平藏谈话时所说的话。
日本社会有一种强烈的倾向，总想要拖住努力者的后腿，追求成绩上的平等。比如说，小学里的赛跑项目为了不区分出明确的名次，会尽量让大家手拉手一起到达终点；企业也会利用年功序列的制度，尽量避免在升迁、待遇方面产生太大的差距。就连理应相互竞争的企业界，也曾经出现过整个业界为经营力最弱的企业「保驾护航」，一起携手经营的时代。
然而，如今日本除与美国竞争外也要与全球各新兴国家进行竞争，那些不对努力作出成绩者加以肯定的企业与国家，将很难在竞争中战胜对手。这是因为从国际标准上看，个人也好企业也罢，均视极为严酷的竞争为理所当然。日本也需要支持努力者的制度，需要肯定付出努力的人们的社会机制。那些喜欢拖住努力者后腿的公司自然不会出现具有努力意识的员工，这样的话，无论个人、企业还是国家，都不会有在全球性的竞争中立于不败之地的可能。
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业务开展之初要争取覆盖面
「先争取覆盖面，再进行深度挖掘。」
这是孙正义自20世纪90年代后期以来经常提到的一句话。举个例子，创业伊始的雅虎日本，就是一个完全按类别划分的门户网站。而后来，雅虎日本又增添了购物、网上拍卖等各项服务，如今提供200项以上的应用服务。
还有软银的宽带业务也是如此。软银刚刚进入宽带行业时，公司内外都发出了质疑的声音：「前期免费、月费2830日元，这么低的价格能有赢利吗？」然而就在其后，软银推出了无线网络套餐，设立了IP电话业务BBPhone，于是客单价有所提升，宽带业务眼看着成了一份有利可图的事业。
此外，软银的移动电话业务也是如此，并非仅看重用户人数的增长，还一直在此基础上提供种类繁多的服务应用项目。
这些战略的共通点就在于孙正义的一句话：「先争取覆盖面，再进行深度挖掘。」换做一家大企业的话，大概从一开始就能做到不单争取覆盖面，同时也在服务等方面深度挖掘。
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用10000个切入点来盘点管理要素
1999年一位职员加入软银后，从孙正义那里接到的第一项任务是「找出涉及公司管理的10000项要素」。这项任务可能也包含了以此考察这位员工的工作能力的目的，总之就是要让他列出一张可以用来重新审视软银的管理要素的清单来。该员工先是从战略、财务、会计、法律、人事等几大方面进行了总结，在此基础上又更进一步地分解出若干要点，总算列出了10000项要素。这10000项要素若是通过数据表格软件打印出来，大约需要100张A4大小的纸张。孙正义就将这份清单打印了出来，有一段时间，他去任何地方都会随身带着这份清单，逐项盘点清单中所有的管理要素，将每项要素的合理状态与公司的现状进行比较。
孙正义会从各个角度对公司的管理进行详尽的分解并量化。他在分析时经常将要素数量设定为数千、数万。因为他认为，一份全面到尽可能把握住一切要点并且深入确认了各项细节的资料，是需要划分出成千上万的条目的。支撑孙正义进行各项大胆决策的背后，正是如此充分的分析。