有那么一个瞬间，我觉得回到了十年前。
那时候，万科还是行业老大。好些企业雄心勃勃的想超过它，又有些怕，怕像顺驰一样中了“万科魔咒”，湮灭了。后来，陆续有企业真的超过了万科，先是恒大，后是碧桂园，而万科却说，早就对当老大没兴趣了。
但2018年12月17日举办的集团2019年目标与行动沟通会上，郁亮提出：“万科要建设矢量组织、冠军组织和韧性组织。”（此次讲话以下简称为“1217讲话”）
冠军，是一个挑动听众情绪的敏感词。
“我们整个团队是一定要争冠军的。在黄金时代，我们成为了冠军，在白银时代，我们同样也需要成为冠军。我们不一定每一年、每一次都要成为冠军，但最终要成为这个时代的总冠军。”郁亮说。
正是这些充满荷尔蒙的话，容易让人产生错觉。“是不是万科又要争第一了？”郁亮意识到，有些误会已经产生。
“这个冠军组织和第一不是一个概念。”郁亮向《中国企业家》记者解释。但这似乎又产生了一个悖论，在1217讲话中，他明明说了要赢，“赢球才是我们的第一目标”。
赛场就是胜负场，不是你赢，就是对手赢。如果万科不想争第一，那他的对手就不是恒大、碧桂园，甚至脱胎换骨的融创，万科最大的对手是谁？
“我们自己。”这是郁亮的答案。
按照这个逻辑，近期发生在万科内部的一系列变化，都可以视作这家世界500强企业的自我PK。过去4年，万科开启了百花齐放式的转型，介入了长租、养老、商业、物流、冰雪等多个领域，现在却踩了一脚刹车。在1217讲话中，郁亮提出要“收敛聚焦，提升巩固基本盘”，什么是万科的基本盘？他也说得很清楚，对于集团来说，就是开发业务。
至于哪些是新业务，郁亮毫不客气：“除物业之外，其他新业务或多或少存在着前景不明、模式不清、目标模糊、管理粗放、队伍庞大、组织复杂、结构混乱等问题。” “如果摸索3年尚未找到成熟的商业模式，业务就应该暂停，因为我们不知道怎么持续下去。”
围绕万科的这些变化，郁亮在近期接待小型媒体交流时，聊到了为何要巩固提升基本盘，如何收敛聚焦，以及如何实现组织变革。
他向记者推荐了本书——理论物理学家杰弗里•韦斯特所著《规模》。这本书试图揭示复杂世界的简单法则，即规模法则。任何复杂事物都存在相互关联的内在生长逻辑，受到其规模大小的制约，并与其规模成一定比例变化的关系。
这个结论让郁亮更加笃定巩固基本盘的决定。“一棵树，树冠的面积是等比的树干面积，超不过一个数。所以树干必须要粗，扎的根要深，这样枝干才能长得好，树才能兴叶。对万科来说，只有基本盘巩固了之后，上面架的新业务才能稳固。
在万科内部，历来有一个分工，董事局主席管不确定的事，CEO管确定的事。成为万科董事局主席之后，郁亮的关注点就从确定到了不确定，例如，他花了更多时间，向记者解释万科的合伙人文化，以及围绕这个文化产生的组织变革。毕竟价值观和文化是影响企业未来的重要变量。
尽管每天都在思考万科的未来，但郁亮却很难描摹出它5年后、10年后的样子：“去尝试，哪怕你要掉下去了，一只脚是站稳的，另一只脚探上去。”
以下为本次访谈的部分内容
关于收敛聚焦：不赚最后一个铜板
记者：在2018年底的讲话中，你要求每个BG、BU以及总部三大中心都要找到自己的基本盘。现在，大家都找到了吗？
郁亮：现在已经确定了，但过程经过了大量的讨论，首先要弄清楚，什么是基本盘，不是把从安全生产到品牌建设全部涵盖进来，搞大而全。
基本盘是保证你能活下去的根本。我们讲荒岛求生的例子，就发一个鸡蛋，一剥开就掉地上了，你吃不吃？如果平时你不吃，放到荒岛上你肯定吃。所以干不干净，不是基本盘，能有食物是基本盘。如果没有正常的食物，蚯蚓、蚂蚁也要吃。
记者：所以万科集团的基本盘就是开发业务。
郁亮：如果开发做不好，新业务肯定做不好，没钱。基本盘做好之后，才能成为最大的支持性业务。但是，今天这个行业的容错度已经很低了，所以你要有针对性做事情，要收敛聚焦一下，朝着一个目标方向一块努力。
记者：你说过，在开发业务上，万科只进入了70~80个城市，而非200~300个城市，这就是收敛聚焦，为公司争取了战略主动吗？
郁亮：万科有一个工作原则：“不赚最后一枚铜板”，这中间涉及到一个取舍的问题，都是拿血泪史换来的经验。
1994年那会，我们进入的城市特别多，武汉的一个楼，10年时间把它炸了重盖，其中有8年，烂尾矗在那，就在香港路上，人人都看得见，多难受。这件事，给了我们深刻的教训，让我们进入一个市场都很慎重。跟别人不太一样的地方是，我们希望进去之后，能够融入这个城市，长期发展，不能说是割韭菜，割完了就走。
有些市场，现在去赚的话，还有机会，但这个机会是不是你应该把握的，就是另外一回事了。比如我们在吉林建滑雪场，顺便在附近的吉林市拿了块地。第一年就卖了20个亿，但第二年就卖了5个亿。其实5个亿才是正常水平，所以我们要做取舍。
记者：新业务层面上也在收敛聚焦，有被喊停的业务吗？
郁亮：当然，每个区域都有。
以前，我想你只要做就行，百花齐放。不尝试，怎么知道哪方面有机会？但经过几年的尝试，我们需要确定一个边界，不能搞成无底洞，需要学会复盘，把过去走过的路变成真正的经验，告诉我们后面怎么走。
记者：2018年年中，清湖村的城中村改造项目受到抵制，后来年底时万村计划被喊停了。这是万科的一个教训吗？
郁亮：我们低估了社会的复杂程度，还是太天真了，并不是好事就一定能做好。
记者：万科的历史上有两次聚焦，第一次是在上个世纪90年代，做了很多减法，聚焦到了住宅开发产业上，这次也是在做减法，只是现在的主航道比上次要宽了，围绕城乡建设和生活服务展开。这两次的聚焦，有什么共性吗？
郁亮：我觉得最重要的还是分别，那次是被动的，不这样做就会死掉。现在我们是为了“活下去、活得好、活得久”，后面加了两个词。所以这次是我们主动选择的。
关于组织创新：矢量、冠军、韧性
记者：矢量是一种物理学概念，指既有方向又有大小的量。应该如何去理解你提出的矢量组织？或者说，如何去实现一个矢量组织？
郁亮：所有的业务围绕战略展开，所有组织要服从战略。那么，我们现在实行基本盘战略，在组织建设过程中，基本盘如何巩固提升呢？原来很多东西都淡化了，现在要去强化他。矢量组织的概念还包括，价值观一致。所以要形成矢量组织，不仅是战略指向的执行，也包括价值观的执行。
记者：2018年年底，万科总部进行了一次组织架构调整，合并成立了三大中心，并将原来的多层级简化为三个层级，分别是集团合伙人、中心合伙人和合伙人。目前，下面四大区域的调整有没有展开？
郁亮：我刚听完他们四个的汇报，理解上还没到位，我要不断帮他们纠偏。
记者：哪些方面没有理解到位？
郁亮：为什么不是高绩效组织，而是冠军组织。很多理所当然的理解，一个成功的企业就是极致地追求高绩效，这个理解并不全面。这和公司大小有关，小公司应该高绩效，但对于大公司来说，首先要确保能抵御各类风险，飞机上一般会有两套航电系统，以应对小概率高风险事件，一套设备出问题，另一套设备马上可以替代，以确保最大程度的安全。从这个案例看，这种配置不够追求高绩效，有些冗余，但为什么要这样做，为了长久安全。应该说，绩效是大公司的基础，不是全部，要综合地看，不能让所有的目标只围绕绩效展开，还要考虑长远的发展和安全。
实际上，高绩效组织和冠军组织区别很大，冠军组织人人得益，高绩效组织有人得益，有人受损。
一个冠军球队是什么样，我在状态巅峰时做主力，不是巅峰时我做后备，然后下来我还可以做教练，如果教练做不成，还可以做粉丝，球队得冠军了，我一样可以欢呼，享受冠军的喜悦。而高绩效组织就是，今天末位淘汰两个，明天又干掉两个，再补两个进来，这种组织是很高效，但不近人情。
外界常把我们当作规模不大的企业来看待，所以对我们做的很多事情，很难理解。我们让状态最好的人上场踢球，跟绩效没关系，赢了符合所有人的利益，后备和主力都可以分奖金，问题是没得冠军谁也分不到。
不做纯粹的高绩效组织，和韧性也有关系。纯粹的高绩效组织虽然特别有战斗力，但可能很脆，往往一个打击过来，就折断了。我们要留点富余是干吗，符合我们韧性组织的要求。我让总部做到只有154个人，三大中心。但是下面区域层面上，建个别动队，当下面哪个业务单位力量不够的时候，有支队伍可以冲上去把仗打下来。
记者：大家都知道，您非常欣赏华为的管理哲学。任正非认为，企业的归途是熵死，为了避免它，就得进行耗散，万科的组织形态创新算是一种耗散吗？
郁亮：事人匹配就是一种耗散。在职业经理文化下，我们是因事设岗，因岗设人，人是对岗负责的。我们总部有154个人，如果要梳理岗位，今年可以梳理出300个，而且你放心，明年可能梳理出600个，最后越来越乱。
在合伙人文化下，我们成立了三大中心，人员因为事进行灵活调配，我们要充分满足人的多元化发展需要，把人永远固化在一个岗位上，只做一件事情是不合适的。
记者：让人心甘情愿的退下来，也没那么容易吧？
郁亮：暂时性的，你可以再上去啊。你在做这个事情的时候，不能适应上场的状态，就可以下来，暂时休息一下，状态好了再上场。或者你想要到其他业务去锻炼，也可以。尊重人的意愿、状态和事的需要。
记者：万科有大企业病吗？
郁亮：没有一个公司没有公司病的。小公司有小公司病，大公司有大公司病，一样需要警惕。万科在变成千亿企业之后，用人变得内向了，其实我们在千亿之前，公司总觉得人才不够用，就有了海盗行动、007计划、海外计划，千亿级之后，很多岗位基本都是内部提拔，当初引进中海人才时，40%城市总经理都是从外面挖来的，今天我们算了算，一线公司负责人只有极个别是从外部引进的。这就意味着，我们公司的用人观越来越内视了，必须要打破这种局面。
对于新产业，万科已经启动了大江大海计划，找到最合适的人来干。今天我们要做的事情，几乎没有从零开始的，酒店也好，商业也好，都有很多成熟的人才，那就从里面选嘛。