在腾讯，多数部门的实际采用了职能化或弱矩阵的组织结构形式。中心和小组等组织层级实质属于职能线条，产品、开发、测试、运营、运维等职能角色是产品运营的主要角色，而各部门都会或多或少有一些全职或兼职的PM组织管理着各类跨职能活动。
基于各自情况的不同和各自对PM职位理解的差异，对PM职位的定位也千姿百态。随着腾讯公司规模和部门的规模也不断增长，PM这个群体也越来越大，如何更有效的发挥PM的价值，应该是一个值得探讨的问题。
这里在针对腾讯内部各不同事业单位和公司级项目中从事着项目管理工作，比较较多的PM形态，分类出以下几种常见的对PM的形态：
秘书型 这种类型的PM一般主要协助主导项目的职能线领导等进行项目活动组织，以及传达、记录和跟踪执行等层面的工作，自身对项目的理解较少，对项目事项的判断力弱，风险识别力弱，不能分解项目工作，甚至多数协调活动也不能完成。
保姆型 保姆型PM的主要特点是对项目事无巨细的参与，更多的定位于为项目团队服务，这类PM通常对事情优先级、重要性的判断力较弱，或者本身理解和判断力不弱， 但因不善拒绝等原因而成为这种类型。保姆型PM常常忙于事务处理，而对项目的深入和重点把握不够，比较容易成为二转手，团队也会惯性的将不愿意做的杂事都 交给PM来做。
助手型 助手型PM与秘书型PM有类似之处，但助手型PM对事务的判断能力和组织协调能力等强于秘书型，对项目的理解力相对较强，对项目局部事务有一定的掌控力， 但比较缺乏对项目系统全面的理解和掌控，通常会过分受制老大的意见，依赖老大的安排，老大交待什么就做什么、相对缺少独立思考和见解。
流程型 流程型PM的主要特点时倾向于依赖流程解决问题，比较囿于制定流程并执行，较少应用系统的项目管理方法的管理项目。
主导型 主导型PM对项目的掌控力强，结果导向，对目标负责，对项目有较深入的理解，对项目事务能做于重点突出，善于发挥团队力量，并能有效的控制项目节奏，在整体项目进程中发挥重要的主导作用。
应该来讲，以上各种PM类型，不能简单以好坏分之，不同类型的PM通常适应了不同类型的团队或团队在不同阶段的需要。在团队规模比较小的时候，团队的沟 通、组织、协调等都比较简单，通常没有集中明确的项目管理，项目管理主要工作通常由职能线各级领导或骨干等强势人物分担，或分散在团队中，主要依赖团队自 运转，团队中可能没有专职PM或逐步出现各种非主导型PM。
随着团队规模增长，垂直团队之间的沟通、组织、协作等开始变越来越复杂，职能线条强势人物主导一切会变得越来越困难，他们会成为团队运作的瓶颈。而身处职 能线的项目主导人物通常难以完全克服本位主义，而使得项目团队矛盾不易调和。这种情况下，主导型PM独立主导项目，分担职能线强势人物身上过多的项目管理 工作，将有助于提升团队整体效率。主导型PM以结果导向，带领跨职能项目团队达成项目目标，也将有助于促进大职能团队的横向融合，填补垂直职能团队间的沟 壑。
那么，您的团队，需要什么样的PM呢？