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今天有太多的CEO和其他的高管人员，不确定他们在战略执行上应该扮演什么样的角色。他们经常将这件事进行授权，结果错过扮演“执行官”（Chief Execution Officer）的机会。执行官和传统的CEO不同，会参与战略执行的细节：将战略转化成可衡量的目标、和内外部人士分享战略的故事、建立反馈系统、校准绩效奖惩制度与策略。
执行官因为没有将战略执行下放、授权，所以能够取得整个领导及高管团队的共识、认同和承诺、建立和保持战略的完整性，以及号召员工积极参与。执行得当的话， 这个方法和这些成就，就能够大幅改善公司战略的绩效产出。但是对许多CEO们来说，积极地投入战略执行仍然是相当大的挑战。
为什么？主要是因为从CEO的位置演变到执行官的位置，需要采用新的管理方法，而大部分CEO在遇到像战略执行如此重大的事务时，讨厌尝试新的做法。我们从超过150个领导者及高管的个案实例汲取教训，找到迈向成功的方法。这些领导人从原来的管理风格，成功演变为执行官。
领导领导团队 打造一支领导团队，同心协力推动战略，是成功执行战略的最重要先决条件。找来正确的人，放在正确的位置，正是战略执行成功的要件，因为战略通常需要新层次 的跨职能整合。抗拒这种共识的高级管理人员，会伤害战略的成功执行。能不能接受战略共识，以及能不能致力于执行战略，是决定领导团队中谁去谁留的关键要 素。执行官的工作之一，是做这种困难的人事选择。
分享战略故事 许多战略没有付诸执行，因为领导团队将它们视为应该严格保守的秘密。战略要取得成效，必须与员工分享。许多成功的组织相信，即使执行非战略性（但十分重要）工作的人，也应该知道战略的大致轮廓，才能参与更多，并且找到贡献一己之力的方式。执行官推动这个沟通流程的方式，是协助将战略化为一组可衡量的目标，引导全公司上下的行为和战略性投资。执行官推行沟通计划时，不断将战略视为所有沟通努力经常且预期会有的一部分。
运用战略绩效反馈 公司战略一旦确定，而且更广大的团队也参与之后，那就必须建立战略绩效反馈系统。大部分组织能用的反馈太多，以致于失去意义。但是执行官领导的组织，解决这个问题的作法，是只看全公司层级的15-20个战略数量。