通用电气公司（General Electric）常被誉为是一个孕育出许多最高效能领导者的组织。大部份公司所用的人才评价制度都跟我们类似。有些公司的主管曾拜访我们公司，想参考我 们的制度，根据这些人的说法，我们跟他们的做法不同之处，不在于考核表、排名方式、测评工具，或是所用的科技，而在于我们在测评时，针对绩效和价值观所做 的密集讨论。这些辩论、对话，以及为了完整检视个人而花费的时间（也就是根据成果和领导方式来评量他们），远比任何考核机制都还重要。我们评价制度的核 心，一直都在于组织与领导者花在讨论人上面的大量时间。
身为GE人才评价流程的监督者，我很幸运能够近距离地观察这整个流程。以下是我的观察结果。
首先是对个人考核的重视。公司要求主管花时间仔细准备，以便详细讨论直接下属的工作表现、价值观、优点、发展需要，以及发展计划。大部份的员工每年 都花费超过1800个小时，为上司和公司工作。请主管至少花个几小时，思考及讨论员工的绩效考评，而这是协助员工成长的一部分职责，这种要求不合理吗？ （接下来还会再讨论到这一点。）我们认为，进行个人评价时，提供了大量机会，可进行坦率、有建设性的谈话，员工应该要有机会进行这种谈话。
如果主管对下属的绩效评语并没有正确反映下属的状况，这位主管提出的评价和反馈意见常会被他自己的上司质疑。我就曾见过我们的高层主管把评价报告退 回，因为它对受评价的人评估并不公允。发生这种落差最为糟糕，因为评价虽然是针对员工的表现提出报告，但也能够反映出这位员工的主管，或是人力资源主管的表现。这种多层级参与的评价制度，确保了考评品质的诚实与周详。
我们持续使用一个划分为九格的“九宫格”式的表格，来呈现员工的绩效和价值观，但这不是为了硬性替员工做排名，而是要更容易区分员工不同的表现。以 下是进行的方式。在各事业单位与部门进行这整个流程时，各主管判断员工在九宫格里应属于哪一个格子。这套制度让我们直接把九宫格和人才评价结果连结起来。 董事长设定整体的氛围和期望，而公司里的各个主管则针对评价报告提出建议、评论和补充。虽然每位主管只能看到他所负责事业单位的评价情况，但这个制度确保 全公司对人才采取一致性的观点和评价。
包括董事长在内，我们大部份的领导者至少花30%的工作时间在人员相关议题上。这是我们运营节奏的一部份。这些讨论充满各种议题，比如领导、接班、个人成长发展的机会、组织与人才战略、 背景多元性，以及全球人才的建立。这些讨论也提供我们机会，更仔细、全面地评估绩效—包括市场因素、内部因素、组织复杂性，还有风险要素。更重要的是，这 些讨论都是由事业领导者来带领进行，而非负责人力资源的人。这么做符合我们的哲学，也就是主张人才的发展与考评是关键的公司运营课题，而不只是人力资源的 工作。
对于优秀的领导者来说，有些技能比其他的来得重要。在观察过这些讨论后，我发现有些模式越来越明显。举例来说，好的领导者和杰出的领导者，两者的差别不只在于智力，往往与判断力和决策能力更有关联。同样的，渴望胜利、韧性、维护客户利益、机智能干等特质，重要性可能高于我们往往会重视的技能，例如分析技巧。通过讨论，最能挖掘出员工的这些特质，在未来的人才布局上，也是重要的参考。
有效的人才评价流程，会耗费人们的大量精力，领导者必须投入很多时间。这没有什么公式或数学等式可遵循。评价的力量，在于全公司都致力进行人力资本发展，给予人们应得的注意力、坦诚的回馈意见和指导。