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我曾经被任命为一家公司的CEO，这家公司生产房屋的桁架和框架，但它正面临必须转亏为盈的困境。上任约三个月后，一天上午，我发现自己盯着窗外，看着下方的卡车和堆高机。我想：我在这里做什么？在这个行业，我能否列出屈指可数的几个成功因素？
其后数周和数月，高级管理团队和我对于公司的未来做了一些重大决策。我发现，我们团队忙着进行改革，因为这对身为经理人的我们是理所当然的事。但随着时光荏苒，我一再面临这些问题：客户想要什么，我们了解多少？供应商和员工期望什么，我们了解多少？我们要如何做，才能比竞争对手更好地满足那些需求？
总之，我会用我现在称之为「战略的」 （strategic）方式开始思考。在这之前，我主要是聚焦于挽救公司免于破产，这导致大部分的思考为「运营的」（operational）；操心的是 员工数目多少才适当、间接成本和直接成本的比例应该多少、我们支付供应商的价格如何、机器在工厂如何运用、生产中的产品积压和报废的问题、公司的现金流等 等，诸如此类的事情。
我离开那个职位开始担任顾问后，才恍然大悟：我过去一直是从企业内部向外看。从那个角度，我所能看到的一切事物，耗掉我一天的活动。我也领悟出，客户和其他利害关系人有相反的观点。他们的观点是从外向内看的，正是这样，使他们成为优良的战略家。
想想看：身为客户，你多久会问自己一次，「他们为什么不……？」你去百货公司时，会注意到哪些产品应该添加或搬走吗？如果你可以用自己的方式替店家作展示， 你会不会改变摆设、灯光、或是色彩设计？你会做怎样的服务？可以做的建议不少，对吧？航空公司、电信公司、银行、你打交道的每个组织也都如此：你会不断地 重新设计战略因素，如产品种类、展示和客户服务。我们都这样做。
现在尝试为自己的组织这样做。突然间，这事变得困难多了，因为它需要从外向内看的观点。以下是我的建议，可以使这件事做起来容易些：
善用你的利害关系人。如 果你的公司举办为期两天的外地会议（offsite），一批高级主管聚在一起制订战略计划，而且就在那个处所、在那两天内订出计划，那么，我猜想他们制订 出来的绝不是战略计划，而是运营计划。你的管理团队最有可能由内向外看，肯定不知道所有答案，甚至可能不曾问正确的问题。
高效能领导人会聆听、观察。而且他们会把自己听到、看到的事物转变成战略。在由外向内看和制订高效能战略的思考中，没有傲慢的余地。其实，有许多客户和利害关系人迫切想要告诉你，应该如何改善你的公司，如果你接受他们的建议，并改善，将获得他们更大的支持。所以，设法使他们能够和你分享点子。
进行访谈，以了解你的利害关系人的需求。举 例来说，你想听到，客户是如何决定要向你或你的竞争对手购买的。你想听到，员工对你的组织的敬业度有多高，抑或他们决定另谋出路；当供应商可做其他选择 时，为何要同意签约为你提供商品或服务；以及当合作伙伴们有很多其他选项时，为何要签署赞助你的活动。用行销术语来说，你努力要深入了解他们和你的公司同 行的「历程」（journey）。以他们故事中呈现的标准，你想知道你的组织绩效如何，以及人们有什么建议能提高你的竞争力。
厂商应该在顾客购物或供应商供货不久之后，即进行与他们的访谈。等待时间如果太长，人们会忘记重要细节，只谈及模糊的印象。
不要局限于现有的客户。也要和潜在的利害关系人进行访谈。这包括你的客户和目前正在与你的竞争对手打交道的其他人，但也包括不和你或你的对手互动的那些人。 在葡萄酒业，你会跟不喝葡萄酒的人（例如喝啤酒和鸡尾酒的人）谈话，以了解为何他们喜欢其他饮料，明白他们反对葡萄酒的原因，想出办法来消除任何选购障 碍，并找到吸引他们的方法，以打断他们的选择模式。使用这个办法，你可以搜集到深入见解，进入竞争优势（也称蓝海商机）的新领域。