未来通常是变换不定、难以预测的。大多数人都知道，变化是不可避免的。但一些公司的领导感到当开路先锋风险太大，他们学会了通过对组织进行调整，使组织沿着他人开出的道路前进。这样，他们也能侥幸地避免可能会招致灭亡的挑战和不确定性。总之，这些公司的领导人只是追随者。只要他们好好地跟着，他们和他们的企业也许就会生存下去，但他们永远无法掌握自己的命运。
还有一些组织，它们想创造自己的前途。这些公司学会了预测未来可能的发展方向，并毫不犹豫地开始在新的征途上披荆斩棘。这些公司的领导鼓励他的员工对传统的思想进行挑战，尽可能地改变本企业，以取得持续不断的创新和进步。这些公司不仅仅想生存——它们想领导潮流。它们是规则的制定者，其他公司则是跟从者。
在康柏，“持续的创新”这句话不是哗众取宠的词藻，这是我们的文化，创新推动公司的生长和发展。
1982年，从一建立，康柏就致力于生产高质量的创新产品。我们的管理队伍时刻意识到公司的市场领导地位并不是永久的，自满是非常危险的。但是即使是非常精明的队伍，有时也会犯严重的错误。对于康柏，那个错误发生在1991年，我们对于计算机行业发生的重大变化反应太迟钝了。公司的收入、利润和市场份额都大幅度下跌。这是一个决定性的时刻。
1991年的危机成为康柏记忆史上永远不会被忘记的——也是永远不会重复的。我们针对这次危机采取的行动是，在公司每一层次上更注意强调挑战和变化。这就创造了一种新的——管理者不遗余力地对变化的征兆保持高度的警觉，永不停息地寻找新的机会和观念，而不是墨守成规。我们的员工也不断地向自己提出挑战，以期表现出更高的能力和业绩，来迎接下一次创新的高潮。
危机的一个好处是，它清除了组织中的自满情绪。当然，这一过程的第一步是要感到危机的存在。即使是做到这一点，对很多公司可能就是一个相当大的挑战。否认危机的存在是很普遍的反应，这妨碍了很多公司意识到并处理显而易见且根深蒂固的公司问题。否认危机不仅仅是当公司有危机时才有的一种反应，它更经常地出现在那些由于以前的成功而飘飘然的公司中。现在是这些公司的领导们放弃“轻松一下”的想法，绷紧“下一个挑战即将到来”那根弦的时候了。
形成康柏自我创新文化的三大指导原则
计算机行业不适宜于心脏衰弱的人。这是一个布满坎坷的行业，企业在某一年是第一并不意味着下一年也是。事实上，一些研究人员说，这一行业的市场领导地位是转瞬即逝的，部分原因在于，大的组织总是缺乏跟上技术进步的步伐和满足消费者不断变化的需求的能力。
我们不同意这种说法。如果能应用以下3项指导原则，大企业可以克服由于成功带来的惰性。
•在别人之前，给你的经营和财务管理模式找毛病。对每项产品、服务、过程和活动，不断地进行重新审视。带着问题看你的经营的每一方面。确保在组织内，你的员工有权对传统提出挑战，有权提出新的战略和对经营管理基础工作的新想法。
•当你准备以成为某一行业的市场领袖为目标时，要特别小心谨慎，尤其是当正在丧失市场份额时。你的市场触角要超越你这一行业的传统领域及现有产品。想要了解该行业即将发生的根本性变化，只盯住你的传统竞争对手是错误的。
•最大限度地拓展你的组织，发挥它的潜力。人们对大胆、明确的目标反应强烈，并能很快适应它的要求。不要依靠渐进式的前进——这只是拒绝变化的借口。在实现一个目标后，提出一个更大胆的目标。
1996年中，在康柏，我们把这些想法付诸了实施。基于认识到计算机行业正处于一个关键的转折点，我们在公司内部实施了“十字路口”行动，对公司的方方面面提出了 挑战，特别是那些在90年代前五年使我们成为行业领袖的战略战术假设和经营模式。“十字路口”的中心目标是明确康柏从目前到2000年以及以后，在总体目标、战略和财务目标方面的方向。有些公司确定战略要花很多年的时间，而我们则采用“新兵训练”的方法：通过高强度、大负荷的努力，带来效果显著的变化。 “十字路口”项目在8周内就完成了它的使命。
这里介绍一下它是如何进行的。我们组织了15个由不同职能部门人员组成的小组，每个小组有8到10名公司最好的执行人员，以开发一套完整的建议方案。高层领导在这一阶段要注意限制自己的作用，他们主要是协调整个过程的迸行。
小组成员之间互相探讨，也可以向康柏的其他同事请教。他们与合作伙伴、顾客和供应商一起分析技术、市场和生产程序方面的问题。他们向计算机行业以外的专家调查数字融合和国际互联网的应用前景。
短短的8个星期之后，这些小组提出了他们的建议。这些建议一无论是从战略上还是从战术上一都对康柏有着广泛而深远的指导作用。这些小组明确了：
- 新技术和竞争者对康柏的潜在影响。
- 现有竞争者可能釆取的战略。
- 可供选择的分销和生产模式。
- 新的客户和需求来源。
- 潜在的市场和产品战略。
- 对核心产业——PC机的投资。
- 对新市场的投资
经过内部高层领导者的激烈争论之后，这些建议升华为三元发展战略：⑴加强和发展康柏的核心产业，⑵投资于具有战略意义的新产品和市场，⑶大力促进康柏员工的 培训和业务提高。为使这一战略能有效地付诸实施，公司重组为4个以顾客为中心的全球性的生产组织，并成立了一个世界范围内的销售、市场、服务和保障组织。 另外，在国际互联网时代，我们开始把我们的资源集中用于未来产品分销方式的建立。
创造并保持一种自我创新的文化
康柏的成功为我们提供了一个机会，使我们能够认识，或重新认识建设一个处于变化和挑战时代的组织的一些基本原则。
那些想有所变革的领导或管理人员应该记住这些原则。
提出挑战，而不是规定
给员工规定严酷的标准和让他们接受挑战是不同的。不幸的是，很多公司尚未认识到这一点。但事实终将会使他们认识到。
用危机、担忧或一些不合理的要求，以使员工有一点变化，短期可能会有些作用，但效果却不可能持久，也不可能是发自内心的。在这种方法下生存的行政人员、管理人员和其他员工都不希望这种情形再继续下去。下一次你再想用这种方法实施某项重要行动时，员工们很可能会对之无动于衷。
人们必须接受变化带来的风险，创造一种自我完善的机制和持续创新的态度。康柏的员工知道，只有当他们把变化当作机会来拥抱，而不是当作危机，只对之做出消极的反应时个人和集体才会不断地取得成功。
我知道，只有给“十字路口”小组以充分的独立和自由，并给予他们的建议以高度的重视，公司的创新文化才不致被削弱。这个小组的每个成员都向全体管理人员和职工传达着一个十分清晰的信息，那就是，带来变化的行动和参与这些行动的人员，对组织来说，是和行动的成果一样重要的。这个信息也说明了信念和责任的重要 性，这会长期给公司带来收益的。
沟通
着眼于未来的高速发展的公司，为感知未来，都采取了倾听的态度。这些公司努力创造并保持与顾客、商业伙伴、行业分析家以及其他能研究市场和技术趋势组织之间的开放的交流。
例如，康柏的“顾客满意委员会”，一个以生产和质量部门的高级官员为主席的全球性组织，每个月开两次会，交流从世界各地来的市场信息、顾客反馈、产品质量和生产经营数据等。他们的主要信息来源之一是“顾客满意指数”（CSI），这个指数反映了顾客对所使用的产品和所接受的服务的感觉。
康柏的分析家每半年在世界各地的主要市场、分销渠道和生产线上，进行5000多次的“顾客满意指数”调查。CSI也包括主要竞争对手的数据，这些数据用于了解外部情况的变化。康柏的每一层管理者对这些信息都非常关心，而不仅仅是“顾客满意委员会”。
最好的实践
无论是在确定关键产品开发的顺序，还是在建立整个企业的复杂的计算机系统时，在一个以挑战和创新为基础的文化氛围中，“这与我无关”的态度是极不可取的。
康 柏使它的研究和开发工作始终处于前沿的方法是，与商业伙伴，如微软和英特尔，分享知识和创新，并投资于(为计算机生产提供)前期技术的公司。这使康柏可以 获得更多的专业技术和产品开发战略方面的专业信息。这样的例子很多，其中之一是康柏在“猛禽（Raptor）系统”方面进行合作研究中的预投资，这是一个 从事网络安全——防火墙开发的项目，它能够满足康柏在建立公司内部网和方面的一些需要。
团队素质
康柏的一些员工开玩笑说，康柏公司有一种团队工作和团队学习的基因。康柏知道，团队的智慧要比个人的智慧高，在克服困难和面对现实方面，团队要优于个人。一 个管理人员的促进团队工作及合作的能力被看作是重要的个人能力，并且在评价工作情况、进行业务提升和安排工作时都要考虑到。
团队技能和团队倾向是创新的基石。在康柏，不同职能部门的人员经常被组织成任务组去面对出现的问题。小组成员有责任在组织内推销他们的建议，这会加快提议被 接受的速度。任务组的提议中，大约有70%被更高层的管理人员所接受，这说明这些提议都是高质量，并且是经过精心策划后提出的。
另一种管理方法
比 起那些处于较稳定行业的企业，着眼于未来的公司更需要非同寻常的管理者。在信息技术产业中，大胆和富于想象是非常重要的品质。所以康柏创造了管理人员能力 模型，列出了为取得事业成功，领导人员需要具备的主要品质。公司行政人员利用这一模型进行招聘，制定员工发展和继续教育计划，并明确每项工作对员工素质的 要求。
驾驭变化的浪潮
不具备自我创新机制的公司将会怎样？它们将永远是跟随者，永远处于世界领先行列之外。不管公司处于哪个行业中，它都必须一只脚立足于现在，而把另一只脚放在 未来，也就是说，在满足今天的客户的需要的同时，要为满足明天的客户的需要作准备，努力首先找到未来的方向。若想永远立于潮头，舍此别无他