说起如何做好组织管理和组织变革，首先推荐大家看下《组织变革必读12篇》这本书。从事组织变革相关工作必看，干货满满。认真看完这本书你就可以独立领导组织变革项目哦。注意这本书只能从官网买，其他平台没得卖，可以自己百度书名。
组织管理这几个字常常在我们日常工作中被提到、讨论或者经受吐糟，算是热门词汇，而其实企业里的每一个人每一天都或多或少的在思考、参与和实践关于组织管理的事情，或充当建设者、或充当思考者，或充当当事人，等等。
组 织管理如果算是一件事情、一项工作，和所有工作一样，首先需要考虑的是方向，即需要目标导向，或者说怎么评判组织管理做得好或不好，就是要看是否能支持组 织经营和业务目标的达成，是否能比过去更好的支持组织经营和业务目标的达成。这里的组织大到整个公司，小到一个部门、一个team，他们之间除了管理的复 杂度的差别，其本质并无差别。
那么组织管理具体要做什么、做哪些、解决什么问题，主要可以分成以下几个方面：
1、解决组织平台和标准的问题。
这 个组织平台和标准主要包括组织架构职能、岗位体系、工作流程、工作规范、工具等，即不考虑个体的因素，任何人在公司、在部门工作的平台框架、工作职责、流 程规范、工作标准是怎么样的。那么有平台和标准肯定比没有平台和标准要好，有统一的平台和标准肯定比没有统一的平台和标准要好，顺畅清晰的平台和高的标准 肯定比不顺畅不清晰的平台和不那么高的标准要好。组织平台和标准是组织的基石和底座，一定要稳，就像我们睡觉的床，不能四个脚不平，不然会晃，床垫也要软 硬适度，不然就会睡不了、睡不舒服。
任 何企业存在不存在组织平台和标准的问题，多少都会存在，公司层面、各个业务职能部门层面，以及部门之间、团队之间工作责权分工和协同层面，都或多或少存在 不太稳、睡觉不太舒服的问题，所以要梳理、要优化，管理层组织、牵头，每一位员工都需要参与，哪怕有的人参与的会多一些，有的人参与的少一些，这只是能力 和角色的区别问题。
2、解决组织能力的问题。
组 织能力当然也包括组织运行的效率，这是上面第一点的内容，已经叙述，这里我想主要说的是员工的能力。一个组织是不是一个好的组织，很重要的一个评估点就是 有没有让这个组织的成员变得更好，一个领导是不是一个好的领导，很重要的一个评估点就是有没有让他的下属因为他而变得更好。提升员工的能力，对于组织和个 人一定是双赢的，或者说是彼此共同的需要共同的目标。
每 一个员工都希望在工作中得到学习、得到提升，我曾经做过调查，员工喜欢什么样的工作平台/团队，主要包括四点：薪水、成长、安全感、快乐，我们会发现这四 点的每一点都和能力的提升发展紧密相关：成长主要靠能力、经验值提升；薪水随着能力提升和工作价值增加是自然而然的结果；具备强的能力是最靠得住的金饭 碗，不用担心大部分的不安全感；而前面三点如果都解决了，想不快乐也很难。
所以企业需要提供给员工学习和提升平台，许多企业做岗级系统，做培训系统，做轮岗模式等，同时员工自己的学习意愿和学习习惯的养成非常之重要，如果自己不想或怠于学习，再好的平台、再多的培训课程也是没什么用的，欲望是最大的前进动力。
3、改善组织基因的问题。
组织的基因是组织的本，是更加深层次的、核心的，会长远影响甚至决定组织到底是个什么样，这个组织基因就是组织的文化，组织的使命、愿景、价值观、工作文化都属于组织文化范畴。文化好不好，主要看是不是我们认同的、坚持的、需要的，能够支持公司更好地达成经营目标的。
那么你的企业、部门有文化吗，明确不明确，内涵诠释的清晰不清晰，文化的倡导和推行坚持不坚持？
再 说说组织变革。一个组织是否需要变革（不仅仅是微调），就要看现有的组织状况是否已经无法支撑公司业务战略很好的达成，现有的组织是否存在很明显的运行问 题，人人不满意，如果是，那就一定要变，变则通，通则达。这个就像我们的身体，如果真的生重病了，就需要去医院看病，好好休养，仅仅多喝点开水或者吃几片 泡腾片是搞不定的。
但组织变革真的不是那么好做，因为一千个人眼中有一千个哈姆雷特，每个人都有各自的考量。一般来说组织变革会需要面对四个方面的挑战：
1、 不同的理念、观点。成员间的理念、想法不一致，达不成共识，事情就做不下去，就算勉强做了也无法得到很好的落实执行。所以一定需要花大量的时间在前期的达 成共识和一致上面。当然这个共识不是说要全票100%都通过，那个一般只会出现在几十年前的人民代表大会举手表决现场，极端也不可取。
2、 不同的利益、需求。组织调整、变革能不能让所有人都满意，原来大部分人都不满意，现在所有人都满意，这显然是不太现实的。所以组织变革的原则一定是在组织 目标导向、个人服从整体的基础上，兼顾个体利益和需求，尽量达成双赢互利，但确实不能保证每一个人都满意。所以组织调整的这个过程，其实也是展现一家企业 执行力的问题。
3、既有的习 惯和惰性不愿意改变。组织变革，改变原来的做法，建立新的做法，常常会有一些人不适应，因为已经习惯固有做法、模式，或者有了一定的惰性，不愿意甚至抵触 改变。现实工作和生活中不少人存在这种情况，但企业要发展，组织效率要提升，工作价值要提升，只有靠变化，如果你不变，你就会跟不上企业的要求，最后一定 会被淘汰。这就是为什么我们常常说的要拥抱变化，拥抱变化不是随波逐流就行，而是不墨守成规，主动去尝试、创新，去发现问题，去改善问题。
4、 变革的方法、工具。相对于上面的三点来说，组织变革的方法和工具反而是相对容易的，而且可以不断持续改进的，就像我们日常的工作和管理行为，也需要一直 PDCA不断循环改进。变革后的组织模式是不是绝对的好，是不是能解决所有问题，是不是以后也不会变？当然不是，只是对于企业现阶段来说是相对更加合理和 需要的组织模式。
不管组织是否变革，对于组织中的部门来说，需要做两件事情，或形成两点共识：
第 一件事情是要各个部门在做好各自职能职责的基础上，建立更高一层的，站在公司层面的共同的目标，因为只有公司整体好才有部门和个人的好，你不能说公司不好 没关系，我自己的部门好就行了，但实际上公司如果真的不好，部门是好不了的，皮之不存毛将焉附，这个道理大家都懂。所以需要建立更高一层的共同目标，而有 了共同的目标，团队的协同合作会自然比较顺畅（当然流程规范该怎么建还是怎么建），因为衡量一个真正团队的重要指标就是成员彼此有没有共同的目标，有则团 队，无则群体而已。
第 二件事情是要建立起服务思维和文化。什么样的服务思维和文化：一、我们要把业务链下游的同事当作我们的客户，然后尽力服务好他，所以产品要把设计需求做得 很清楚给到研发，研发要把产品功能性能开发的尽量好给到测试，产品研发要把产品做得很好交给销售、运营，让他们更好更方便地开展工作。二、公司后端的部门 要为前端面向客户的兄弟部门提供好的服务，比如人力资源、行政、财务之于业务部门，虽然也有管理的职能，但更要提供有力的支持和服务，让他们能更好地开展 工作。三、各级管理人员要为你的下属提供好的服务，既是管理者也是提供支持服务者，给予你的下属工作的指导、资源的协调、有力的帮助、果断的决策，让他们 状态更好效率更高的开展工作，所以这个意义上来说老板是公司最高级的服务员。