输入
范围管理计划：
定义了应该如何根据详细项目范围说明书创建WBS，以及应该如何维护和批准WBS。
项目范围说明书：
描述了需要实施的工作及不包含在项目中的工作，同时也列举和描述了会影响项目执行的各种内外部制约或限制条件
需求文件：
对理解需要产出什么项目结果，需要做什么来交付项目及其最终产品，都非常重要。
工具
分解：把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。创建WBS，就是要将整个项目工作分解为工作包
工作包（Work Package）：位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分，可对其成本和持续时间进行估算和管理。工作包大小应在8~80小时之间。
WBS分解的三个方式：
1，把项目生命周期的各阶段放在第二层
2，把可交付成果放在第二层
3，整合可能由项目团队以外的组织来实施的各种子组件（如外包工作）。作为外包工作的一部分，卖方需编制相应的合同WBS。
WBS分解的6个注意
1，WBS必须是面向可交付成果的。
2，WBS应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作。
3，WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。
4，不同的可交付成果可以分解到不同的层次
5，并不是分解得越细越好。过细的分解，资源使用效率低下、工作实施效率降低等等。
6，远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解（规划包），需要滚动式规划。
控制账户（Control Account）：是一个管理控制点（可以与组织的财务程序链接），在该控制点上，把范围、预算、实际成本和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。
绩效测量基准（PMB）：由范围基准、进度基准、成本基准共同构成
每个控制账户可能包括一个或多个工作包（或规划包），但是一个工作包只能属于一个控制账户。例如：一个部门对应N个工作包，将这些工作包归入一个控制帐户，以考核绩效。
控制账户设在较高层次上还是较低层次上，就表明项目管理团队想要对项目实施“粗管”还是“细管”。
输出
范围基准：
范围基准：经过批准的项目范围说明书、WBS、WBS词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。
项目范围说明书：是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。记录了整个范围，包括项目和产品范围。
WBS：全部工作范围的层级分解。（有助于防止范围蔓延）
WBS词典：针对每个WBS组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。（有助于评价变更的影响）