谋定而后动，先思而后行，活动开展，策划先行。
所谓策划，它是为了达到一定的目的，在充分调查基础之上，按照相应的方法规则，制订有效的，用以指导及规划活动开展的可行性方案。所以从策划的定义上可以得知，策划必然是有其方法和规则的，其次它应该是有效可行的，因此质量策划也必然有它特有的输出模式……
在开始这部分的内容前，我们先来区分下常见几个词的差异，分别是“质量保证计划”、“质量保证策划”、“质量策划”、“度量计划”。
“度量计划”仅仅是针对指标项开展度量的时间计划安排，譬如我计划在版本上线前开展缺陷密度的度量，或者我计划在x月x日开展性能指标项的度量，换句话说，“度量计划”是单指“度量”这个活动的计划安排，那么“度量计划”和“质量保证策划”有什么联系呢？通常来说，在质量人员学习开展质量保证策划前，要掌握如何输出度量计划。
“质量保证计划”又是什么呢？看了前面的“度量计划”，不难想到就是保证质量的计划安排，计划和策划的不同在于前者是针对时间日期安排的某种活动，后者则不仅仅指时间日期安排，更包括活动的内容描述、具体安排，细项的内容等等，所以说“质量保证策划”是活动的策划安排，而“质量保证计划”仅仅是活动的日期安排。
那么“质量保证策划”和“质量策划”又有什么不同呢？前者其实是质量人员看护项目而策划的活动方案，重点在于质量保证、质量看护，如检查、审计、度量分析、有效性评估等，多数情况是质量人员主体输出；后者更多的是业务质量活动的策划，重点在于团队在软件生产过程中的质量活动，如测试、自检、持续集成、告警扫描等，多数情况是项目经理主体输出。有时候“质量策划”和“质量保证策划”会混在一起输出，这时候统一叫做“质量策划”。
说完了这些区别，转入正题，如何输出一份完整的质量策划呢？（为简化，统一按质量策划描述，事实上两种策划方式的输出很类似，所以混在一起讲更方便）
请务必记住，质量策划的六大模块，它是你即便不用参考任何样例也能搭好框架大纲的根本：
1、目标策划；目的是输出有明确验收标准的质量目标，质量目标需要与各个利益相关人充分沟通达成一致。
2、过程策划；明确与当前项目相适应的开发测试过程，相当于从“项目过程裁剪表”中裁剪适配的过程项。
3、控制策划；按计划和标准去衡量执行情况，通过设定一些活动去控制质量，发现问题及时纠正。
4、组织/运作策划；保证过程、控制、改进活动策划的落地，明确角色职责、赋能，按照质量目标要求、公司质量方向、客户要求、绩效考核来明确团队导向和激励方式，输出团队运作的规则。
5、改进策划；考虑在项目过程中持续改进。
6、风险/问题管理策划；对未知的负向事件、潜在风险或即成问题进行主动应对和管理。
以上就是质量策划的六个部分，在输出质量策划时，可以把6个标题先定上，然后往里面填充内容。
好了，如果上述内容你完全看懂了，那么就此打住，不需要往后阅读了，赶紧去实践输出吧……如果你没完全看懂，那么就得保持住你的耐心，继续阅读理解下面一大篇文字了。
下来分块讲这六个部分。
【1、目标策划】
质量目标有感性的目标和量化的目标，感性的目标主要用于激励人心，号召团队，如“打好产品发布第一战，确保上线零问题”之类，这部分主要依赖于从团队交付方向、需求核心价值上去制定感性目标，好记且情感丰富即可。
量化的目标就比较务实了，没感性目标那么容易记忆和宣传，关键是可衡量考核。它的输入一般来自客户要求、公司要求、团队绩效（其它的：历史经验、过程能力基线、组织标准流程、项目现状等）。
如客户要求的过程质量指标、验收指标、交付目标，这一部分通常会在SOW中获取；而公司的要求基本是组织层面针对这一领域或这一类项目的统一目标要求，具有历史基线数据，只要比基线数据做的好即可；至于团队绩效，往往是从组织层面分解到产品团队的，不同团队承担一定的绩效目标，有高有低，只要保证组织层面绩效达成即可。当这三部分的目标有冲突的时候，以高目标要求为准。
综述，IPOK（Input-Process-Output-Keypoint）：
I：客户要求、公司要求、绩效（其它的：历史经验、过程能力基线、组织标准流程、项目现状等）；
P：原始目标->目标策划->质量目标；
O：关键特性、过程目标、结果目标、性能目标、客户特殊要求；
K：解读SOW、制定质量目标、质量目标纳入质量策划管理、持续维护质量目标。
【2、过程策划】
所谓过程的策划，形如一个活动会涉及哪些过程环节，描述一个活动会有的过程内容，需要结合当前项目特性，设置关键里程碑及验收标准，根据项目现状，裁剪或优化项目流程。
此外，通过借鉴历史项目的优秀经验，梳理同类项目的交付件清单或自身历史 的交付件清单，明确项目的过程质量要求，保证过程质量。
譬如在项目计划阶段，结合项目的实际情况提前梳理需要开展的关键质量活动，包括：活动要求、输出件、验收标准、活动效果评价标准、活动名称、参与人员等。
而在项目启动后，针对每个特性的分配、能力现状、识别每个特性需要开展哪些关键质量保证活动，并在实施过程中，根据活动执行情况进行效果评价，并针对执行效果差的活动纠偏辅导。
再如，某项目定义了过程中需要有转测试环节，那么就需要明确转测试涉及的活动、所在里程碑节点、开展方式、结束方式、怎么才算是转测试达成（DOD）、质量要求是什么、标准是什么、输出是什么，活动后还要评价效果。
因为软件生产过程中涉及的用于保证质量的活动特别多，事实上，除了基于过程活动裁剪表直接裁剪外，过程策划不用面面俱到，只需要按照薄弱项，点明关键过程活动即可。
综述，IPOK：
I：质量要求、组织标准流程（其它的：项目目标、组织资产、项目环境、团队经验）；
P：过程策划->过程定义；
O：关键里程碑、裁剪或优化后的流程/要求、经验借鉴、交付件清单、过程质量保证计划；
K：交付特性/Story识别、需求澄清评审、编程规范学习、代码自检自测、代码QC、缺陷分析、综合评价。
【3、控制策划】
控制策划的核心在于控制进度合理、控制质量符合要求，控制过程活动有效开展；所以我们可以针对过程设立一个个关键控制点，开展度量（度量计划），控制计划（检查审计计划），在重大活动或转流程时间点前，控制标准达成。
譬如项目需要保证方案设计符合要求，开发代码符合要求，那么可以在设计进入开发时设立一个关键控制点，度量需求评审缺陷密度（仅举一个指标的例子）是否满足要求，审计设计方案交付件是否符合Checklist项要求，那么只要这两项满足了，则意味着通过了关键控制点，可认为需求质量是达标的，可以进入开发；而到了转测试，需要保证开发的代码符合要求，关键控制点可度量CI情况，可检查开发自检和代码QC活动开展的情况……
综述，IPOK：
I：关键里程碑、项目目标、过程控制标准、过程活动；
P：控制策划->过程控制；
O：关键控制点控制计划、度量计划、检查计划、审计计划；
K：里程碑划定控制点开展度量、检查、审计来保证质量。
【4、组织/运作策划】
很多时候，质量人员会混淆运作策划和过程策划，认为它们是同一个东西，实际上，过程策划是明确了项目过程中有哪些活动（业务活动、质量活动、质量保证活动）的方案，这里围绕的是项目过程；而运作策划则是明确了支撑组织或团队有效运转的活动，如团队管理、会议沙盘、报告沙盘、员工激励、沟通会等等，这里围绕的是成员之间的联系、互动、交流和管理。
那么组织/运作策划首先要做的是梳理团队阵型，然后制定团队运作支撑，最后制定团队赋能计划。
这三步内容都有其价值和作用：
团队阵型的梳理可以有效的划分上下级权责关系以及外部客户与自身组织的关系，方便沟通交流、组织和管理，遇到问题也容易汇报上升和寻求资源处理；团队运作支撑则是明确了组织或团队内各成员之间有哪些活动可以联系、互动、交流和管理；最后的赋能也就是我们常说的识别团队成员能力短板，建立能力地图，开展培训、经验交流等活动，其目的是提升能力和效率，减少低级质量问题的发生。
综述，IPOK：
I：项目组织结构、人员成熟度（能力地图）、组织知识资产（其它的：职责定义、人员任命、激励、赋能）；
P：组织策划->组织运作管理；
O：团队阵型、团队运作支撑（管理、会议、报告、激励等方式）、团队赋能计划；
K：组织结构、运作支撑、持续赋能。
【5、改进策划】
有经验的质量人员都知道，在改进策划中，通用的改进活动主要有迭代回顾、缺陷分析、问题清零、回溯、项目复盘这几项，通过此类改进活动可以支撑改进某类问题。此外在之前的四大策划模块中存在的问题，一样可以作为改进策划的输入进行持续改进。
譬如目标策划中，历史的或当前的目标没有达成，那么就属于问题，需要落入到改进策划中去；譬如过程策划中，有些过程活动开展的流于形式，没有起到活动该有的效果，一样可以进行改进；譬如控制策划中，某些控制环节失效了，导致上一个环节的缺陷流到了下个环节，在此关键控制点的度量、检查、审计活动，需要做失效机理分析，制定改进策划活动安排；譬如组织/运作策划中，团队效率差、协作存在问题、成员能力不足，一样需要策划改进；甚至，若改进策划本身的机制，或稍后要讲的风险/问题管理的方式，只要流程、机制、规范、有效性、目标达成、输出上存在问题的，都属于改进策划需要管控的内容。
综述，IPOK：
I：五大模块、历史经验教训、客户声音、其它问题；
P：改进策划；
O：改进措施、改进活动、改进成果；
K：不放过问题，持续改进。
【6、风险/问题管理策划】
风险/问题是指可能或已经对目标实现产生影响的事件，风险的产生具有不确定性，衡量的标准是后果与可能性，如果风险未转换成问题，那么是管理风险本身，若已经转化成问题，则需要管理问题。
注意，所有的问题事实上都是由风险转化而来的，所以主动策划质量风险的管理，可以较大程度的降低问题发生的概率。
在日常软件生命周期过程中，主要从风险的识别、量化、分析、解决这几步来明确管理的方法，按照项目自身的情况，识别出潜在的质量风险类别来主动进行管理。
软件质量保证过程中，风险大类一般有目标、过程、资源三大块。目标的风险主要是目标的约束及验收方法不明确、目标超越能力、目标的实现缺乏成熟方法；过程的风险主要是管理风险、工具方法缺失、人员对过程理解不一致；资源的风险主要是资源数量不足、资源能力达不到要求、存在外部的关键依赖。
为了管理好风险，避免风险转化成问题，质量人员应该定期牵引团队开展风险识别会议，识别并记录风险，研讨制定风险处理措施，风险例行上报相关干系人，风险进展和措施落地情况晾晒，始终推动团队跟进措施闭环。
综述，IPOK：
I：自然风险、人为风险（进度、技术、组织、成本、运作、管理等）；
P：风险处理；
O：措施、问题、成效；
K：例行识别、持续跟进、措施落地、监控晾晒。
最后，讲了一大篇文字，以上六部分已经是质量策划应该包含的完整内容。需要强调的，在策划输出的过程中，始终要以业务当前情况作为切入点，明确质量策划中每个活动的目的、价值和意义，输出具有针对性的质量策划，而不是宽泛万能的质量策划。在质量策划输出之后，需要全员评审和宣讲，明确策划活动内容，定期审视刷新调整和优化，始终坚持推动策划内容的落地，保证质量策划切实起到了它应有的作用！
咦？有没有一份完整的质量策划样例啊？没有的，还是自己写吧。需要参考？搜索一下吧……
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