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现状：企业人才流失之症
年末将近，又进入了员工离职的高峰期，如何留住企业员工，尤其是留住企业核心人才成为企业管理者和HR关注和讨论的重点。据调查，2010年企业的招聘量和员工的跳槽情况都明显上升，企业新进人员比率超过员工离职比率的一倍，近60%的员工在有寻求新的工作机会想法。危机不利影响逐渐退去，企业扩张脚步明显，员工走出“卧槽”状态。
离职成本高昂。一个员工离职后，一般从完成找新人到顺利上手的替换，其成本比离职员工的薪水高出15倍。除显性可见的薪酬福利和相关费用成本之外，企业关键人才的外流，甚至可能造成企业核心技术外泄，客户流失等严重损失，轻者影响企业的发展，重者甚至危及企业生存。留住人才，特别是关键人才，成为知识经济时代企业生存和发展的核心问题。
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显性成本 |
隐性成本 |
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招聘费用 |
核心技术 |
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培训费用 |
市场客户 |
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岗位实践 |
营销网络 |
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薪酬福利 |
时间成本 |
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…… |
员工离职并非都是坏事。合理的流动率（10%～15%）能够给企业带来新鲜的活力，且能力平庸、业绩不良的员工离职，企业将获得从外部聘用优秀人才的机会，也为内部优秀人才晋升扫清了障碍。但是，离职的员工中往往涵盖了那些企业希望保留的高能力、优业绩的优秀人才。对于企业HR而言，看待员工离职率，更多的要关注流失的群体和离职原因分析，以便为后续工作改进提升指明方向。
改变：HR管理的新发展
探寻人力资源创造价值型新模式。相比美国，中国现在人力资源获利占经济发展总利润的比重远远低于资本获利所占的比重，人力资源的贡献没有得到应有地位。相比发达国家，人员工资占公司运营成本比重远远低于发达国家50%的这一水平。中国企业推动可持续增长，需要更多地关注人力资源，需要把人力资源而不是资本看做是未来价值创造的主要力量，通过有公平激励，保障人力资源发挥最大价值。
HR角色亟待转变。经营业务和内外部环境变化促使人力资源管理职能由行政事务管理职能向业务伙伴、专业咨询服务职能转变，更加注重组织人才管理与建设。
过去被动“按订单找人”的方式来填补岗位，使得企业HR沦为灭火队员，陷入了人员“流失-招聘-流失-再招聘”的恶性循环，当前环境下，HR需要考虑转向“建立人力资本战略来帮助企业建立和保持为达到其经营目标而需要的人力资源”，首先确定哪些是执行企业战略所需要的员工能力，然后围绕相关能力打造需要进行人员的招聘、储备和保留激励，真正成为公司其他领域的战略伙伴。
确定企业人力资源变革年度计划实施重心。最新调查显示，人才的保留与激励、参与组织与职能单元的调整、薪酬福利体系再设计及员工的培训发展成为目前人力资源变革的重点内容。
定位：识别组织核心人才
企业实施人才管理的目标在于企业能够将组织有限的资源投入到企业核心的人力资源上，从而实现有效激励和留住核心员工，支持企业战略目标实现。
职责重要、业绩优秀、能力突出的人对组织的贡献度显著高出其他人员，应当成为企业重点关注并保留的对象。
责权重要。专业化分工导致企业内员工承担和履行岗位职责存在差异，岗位职责的价值大小通过岗位价值评估发现会有较大差异，结合战略规划和业务特征，企业需要重点关注核心岗位。
业绩优秀。依据80/20法则，企业80%的绩效都是由绩效最优的前20%的员工创造的，这些员工能够长期保持良好的业绩水平，在岗位上持续为组织提供高质、足量的稳定产出，是企业的明星员工，应予以重点激励。
能力突出。能力强是承担高价值岗位责任的前提，也是保持良好业绩的基础，要保持作为组织的核心人力资源的能力需要结合企业需要和个人职业发展规划来持续开发与提升自己的潜能。
方法：企业留人制胜之道
依据企业战略规划，通过对企业核心人才识别和盘点，梳理设计符合自身企业文化的人力资源战略，运用多种留人策略，确保吸引和保留关键岗位上的优秀员工，激励他们自愿参与到企业的战略实施过程中，推动组织变革，帮助企业赢得持续的竞争优势。
1、构建激励体系
提供竞争性报酬。目前常常听到“工资跑不过CPI”、“工资被增长”等评论，企业由于缺乏常态调薪机制和与行业、外部市场队标的意识，导致员工报酬体系缺乏竞争性。建议可通过薪酬调研报告掌握行业薪酬信息，根据准确的薪酬市场分析与定位，形成企业应采取的薪酬战略。
明确激励导向，科学设置薪酬结构。薪酬激励体系应被作为一种策略性的工具被运用以达成吸引、保留和激励人才的功效。薪酬激励体系应与企业的长短期战略、业务目标、企业文化相一致，作为一种策略性的工具被运用以达到吸引、保留和激励人才的功效。建议结合企业发展周期、行业特征，设计符合自身发展需要的薪酬福利组合。
强化绩效与薪酬挂钩，避免激励失公失效。通过绩效回报确立绩效结果与奖金的直接联系给员工以充分的激励，建立绩效与薪酬晋升、员工发展的联动机制实现长效的员工激励和保留。此外，通过建立绩效反馈机制给人才以明确具体的发展引导，即时，认可员工的贡献和成绩，给员工以尊重。
2、建立员工职位发展通道
传统企业一般采用单通道职业发展道路，即是从技术、业务等不同的方向走向管理者行列，结果形成仅因行政管理职务的等级差异，在企业内引发“官本位”，且受管理职位数量限制，员工感到上升空间有限而离职，难以激励和保留人才。
结合员工岗位价值生命周期理论和激励理论来看，对于企业核心员工的激励除采用经济和非经济性报酬激励外，还要着眼员工长远发展，设置发展上升通道。
引入现代企业职业发展新理念，建立 “H型”职位管理模型，员工可在管理与专业技术多个不同而互通渠道发展：纵向，员工可晋升更高岗位，争当岗位能手、专业行家；横向，交流互通，鼓励一部分人成为复合型人才。
3、构建基于能力素质模型的企业培训体系
变“按需授课”式的传统培训为“基于能力素质模型的企业培训体系”。
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传统培训 |
基于能力素质的培训 |
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p 传统培训零碎，没有围绕一条主线进行规划 p 通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，难以表达难以准确 p 培训多以“教育”为主，缺少学员的参与 |
p 基于能力的培训以公司战略要求和竞争能力为核心来规划培训体系 p 由于已经对能力进行了清晰的行为定义，员工能较容易地明确自身的培训需求 p 培训以培养行为为主，强化了各种交互式的培训方法 |
通过设计企业能力素质模型库，并结合各岗位能力素质要求，对员工进行测评，得出员工在目前岗位上的能力素质达标情况，并通过同岗位能力素质基准的要求比较，找出差距，明确改进提升方向。
根据评估结果和发展计划，开发培训课程体系，针对性的进行能力开发和培养，以满足企业核心能力打造需要。
此外，建议企业可通过建立内部培训师配伍和相应的课程开发和授课激励机制作为培训体系实施的有利支撑和长远推行的保障。对于培训效果，要及时跟踪、评估和反馈，一方面检验员工在培训中得到的提升和实践运用的效果，另一方面也通过与内训师的反馈沟通及时纠正偏差，改进和提升培训技能。
综上，企业核心人才保留是一个系统工程，对于处于不同发展阶段的企业，需要结合行业背景、企业性质和企业文化，针对经营层高管、中层管理者及骨干员工等不同层面和岗位特性差异设计的不同留人策略组合，逐步建立和完善企业核心人才的“识人、引人、用人和留人“体系。