五年前开始，我不再以一个纯粹的开发人员的职责来要求自己，或多或少会接触一些开发外的杂事，跟客户了解需求、跟其他开发兄弟协调任务、自己研究电子商务相关的知识、开始关注用户体验、关注ROI、关注SEO。
接触的越多发现不懂的东西越多，这些东西也不是一头扎进代码里潜心修炼技术的人该做的，包括课外的阅读书目非技术类偏多，从一定程度上影响着我转变，与人打交道，从纯技术开发走向研发管理。
管理智慧，概念太大。这里不谈管理，主要是资历太浅，仅谈谈从技术转向管理的过程中个人对角色转变的一点看法，抛砖引玉。
角色转变是个坎，迈不过去就只能退回去搞开发，当然并不是说开发不好，技术大牛比比皆是。不管自身业务能力出众，还是临危受命充当救火队员，站上技术管理岗之后，第一个挑战就是从关注自己转变到关注团队、关注全局。
关注团队生产力，而非个人的产出。关注团队凝聚力，而非几个人的拼搏。关注团队建设，而非个人情感的喜好。关注全局平衡发展，而非某个功能的完备。关注团队成长，而非个人的成长。关注整体节奏，张弛有度，有的放矢。关注团队荣誉，而非个人得失。关注外部整体协调，而非团队内部和谐。主动承担更大责任，而非与下属抢功劳。更多鼓励，更多激励，而不是一味的批评。
对内是主心骨，对外是出口人。身处这个管理岗位，就需要自我磨练，那怕并不具备这些能力，谁天生就会管理呢？从产品开发测试中来，再回到产品开发测试中去，这是土壤，不能高高在上，脱离一线。这是一个从小我上升的过程,既要引领大家达成目标，也要带领大家一起成长。
有些能力能不能在未居其职的时候可以习得呢？有个简单的方法叫对标学习。在其位谋其政，不在其位预谋其政。看你现在的项目经理、技术总监、CTO的工作日常，有机会分担责任时，一定要主动站出来，哪怕是协调人员、组织会议、跟踪任务。
彼得原理指出，人往往会被提拔到一个自己不能胜任的职级。很多研发人员从技术转向管理的过程中，不堪重负，个人优势未被充分发挥，组织效力也未得到提升，相互拖累。而角色的转变，首当其冲，反而技能可以慢慢习得。你身边有这样的例子吗？
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