1、无论问题是否解决，但要保证良好的工作关系不被破坏，以后还会合作。 P168
2、不要讲自己的想法强加给对方，从而忽视对方的真实想法
3、要善于聆听，从聆听中了解对方的真实想法。特别是当对方提出反对意见时，不要马上做出反应，应先聆听
4、和所有人沟通，并形成自己的思路和想法 P24
5、需求文档出来的时候，应该还有验收文档 P26
6、躲不过（未确认）的问题，应先吵架（确认）、后做事，特别是技术上的问题，尽早确认 P34
7、客户提出的无理要求，要从深层次去了解，获取客户的真实想法。一定不要从技术层面说服对方，也许问题本身并不是技术层面的。 P42
8、项目规划期要有充分的时间沟通、确认需求 P46
9、风险控制
a) 里程碑
b) 项目汇报周期（周例会，例会后的随意聊天可能会提早发现问题）
c) 风险清单、问题清单（风险控制一定要落实到计划中，风险控制不能保证不出现问题，而是确保尽早发现问题
10、计划 P84
a) 计划落实到人
b) 提前发现问题
11、有技术背景的项目经理容易出现的问题 P118
a) 沟通以技术细节为主，而不是业务目标
b) 解决具体问题为主，而不是建立良好的沟通模式
c) 项目经理是业务导向的，不能过于细节化（特别是针对技术背景很强的人），一定要找对感觉，闷头做事一定会出问题的
12、关于人员的选择 P116
有经验的人可以降低项目的技术风险，但往往成本较高，并且不容易管理。调用一个有经验的资深员工的热情，需要多方面的因素，
很多不是项目经理所能够提供的。而在风险大致可控的情况下，找到有足够意愿并易于管理的员工，往往可以达到很好的效果。
学会重视每一个不同的声音
不同的声音有两种可能性
1、对方看问题的角度和你不同
2、对方的利益出发点和你不同。比如同样是加班，有人是无偿的，有人有加班费，加班的想法就会有人支持有人反对
怎样解决：
绝对共识是不可能的，但在项目的计划阶段，寻求“妥协”，达成“相对共识”是项目经理的重要技能。
妥协之后的”相对共识“也许不是你最满意的，但往往是更加可行的。
妥协的基础，是对方的”利益"，而不是立场