一、
问题一：请计算当前的成本偏差（CV）和进度偏差（SV），以及进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI），并分析项目的进展情况。
AC=35.5+83+17.5+159=295万元。
EV=30+70+135+60*20%=247万元
PV=30+70+135+60*（12-10）/8=250万元
SV=EV-PV=247-250=-3万元
CV=EV-AC=247-295=-48万元
SPI=EV/PV=247/250=0.988 进度落后
CPI=EV/AC=247/295=0.837 成本超支
问题二：分别按照非典型偏差和典型偏差的计算方式，计算项目在第13周末的完工尚需成本（ETC）和完工估算成本（EAC）。
分析：BAC是指这个阶段的原始预算成本，因此，按照计划进度，第13周末的原始预算成本，此时，A、B、D均已完成，活动C进行了3周，活动E进行了1周，故原始预算成本应为：活动A的预算成本+活动B的预算成本+活动D的预算成本+活动C进行了3周的预算成本+活动E进行了1周的预算成本，即为：
第13周 ，BAC：30+70+135+60*（13-10）/8 +30*(13-12)/3=267.5万元。
非典型偏差：ETC=BAC-EV=267.5-247=20.5
EAC=BAC-EV+AC=20.5+295=315.5万元
典型偏差：ETC=（BAC-EV）/CPI=20.5/0.837=24.5万元
EAC=（BAC-EV）/CPI + AC=24.5+295=319.5万元
问题三：在不影响项目完工时间的前提下，同时考虑资金平衡的要求，在第13周开始应该如何调整项目进度计划？
由第一问可得出，在第12周末时，已花费陈本295万元，已出现偏差，超支48万元。此时项目已投入的成本为295万元（即项目开始投入的220万元+项目第10周投入的75万元），如果此时同时开始活动C和活动E，两个活动都会受到资金限制，由于到第15周时又有105万元的资金投入，只要活动E和活动C同时完成，就不会影响活动F的开始时间，因此可以将活动E推后3周进行（由第13周开始推迟到第16周开始），以符合资金限制需求。
二、
问题一： 如果小张采取自下而上的估算方法。请计算A1、A2、A的估算值分别是多少？
A1=12+14=26万元
A2=18+16=34万元
A=26+34=60万元
问题二：在进行项目预算审批时，财务总监在2012年初公司实施过一个类似项目，当时的决算金额是50万元，考虑到物价因素增加10%也是可以接受的，财务总监要求据此更改预算，请根据财务总监的建议列出A1、A2、A1.1、A2.2的估算值以及项目的总预算。
总预算A=50+50%=55万元
还是按照原来估算的比例分配：
A1=55*26/60=24万元
A2=55*34/60=31万元
A1.1=24X12/26=11万元
A2.1=31X18/34=17万元
问题三：项目经理认为该项目与公司2012年初实施的一个类似项目还是有一定区别的，为稳妥起见，就项目预算事宜1，项目经理可以向公司财务总监提出何种建议？
建议增加5万元的管理储备金。
根据问题描述，项目经理对项目进行分析和比较，认为该项目与2012年的类似项目还是有区别的，因此对采用55万元的预算感到欠稳妥。为保险起见，项目经理可以向财务总监提出增加5万元的管理储备金，以用来处理预期但不确定的事件。很多成本估算专家习惯在计划活动成本估算中加入准备金或应急储备金。
问题四：除了自下而上的估算方法，本案例还应用了哪些成本估算方法？成本估算的工具和技术还有哪些？
案例中应用了类比估算或自上而下的估算、参数估算。
成本估算的工具和技术主要有：
（1）类比估算法
（2）确定资源费率
（3）自下而上的成本估算
（4）项目管理软件
（5）供货商投标分析
（6）准备金分析
（7）质量成本
三、
问题一：请指出在该项目的开发过程中，配置管理方面存在的主要问题。
（1）没有制定完整的配置管理计划，明确相关的规程、标准。
（2）没有制定专人负责项目的配置管理。
（3）没有统一的变更流程。
（4）需求变更后没能保证相关文档的一致性。
（5）没有按照配置管理的要求建立开发库、受控库和产品库。
（6）没能标示基线产品和管理基线产品。
（7）版本管理混乱。
问题二：结合本案例，请列举配置项的内容。
（1）外部交付的软件产品和数据。
（2）内部软件工作产品和数据。
（3）各种文档（需求文档、设计文档、源代码等）。
（4）可执行代码
问题三：经与客户协商，为确保系统推广应用顺利，刘经理决定加强项目的配置管理，简要回答刘经理在配置管理方面的主要活动应有哪些？
（1）制定配置管理计划。
（2）配置识别与建立基线。
（3）建立配置管理系统。
（4）版本管理。
（5）配置状态报告。
（6）配置审计。