项目整合管理包括为识别，定义，组合，统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。项目整合管理包括选择资源分配方案，平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。
项目的整合管理的各个过程包括：制定项目章程（编写一份正式批准项目并且授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程）；制定项目管理计划（定义，准备和协调所有子计划，并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程。项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划）；指导与管理项目工作（为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程）；监控项目工作（跟踪审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标和过程）；实施整体变更控制（审查所有变更需求，比准变更，管理对可交付成果，组织过程资产，项目文件和项目管理计划的变更并对变更处理结果进行沟通的过程）；结束项目或阶段（完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程）。
制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。主要作用是明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，以及高级管理层直述他们对项目的支持。
项目由项目以外的实体来启动，如发起人，PMO职员或项目组合治理委员会主席或授权代表项目启动者或发起人为项目获取资金并提供资源。
项目工作说明书是对项目需要交付的产品，服务或成果的叙述性说明。SOW应包括以下三点：业务需要，产品范围描述和战略计划。
商业论证是从商业角度提供必要的信息决定项目是否值得投资，高于项目级别的经理和高管们往往使用该文件作为决策的依据。在商业论证中，开展业务需要和成本效益分析，论证项目的合理性并确定项目边界，项目经理负责确保项目有效的满足在商业论证中规定的组织目的和广大干系人的需求。
协议定义了启动项目的初衷
专家判断可来自具有专业知识或受过专业培训的任何小组或个人。可以从以下渠道获得：组织内其他部门，顾问，干系人，专业与技术协会，行业团体，主题专家，项目管理办公室。
项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。在项目章程中记录业务需要，假定条件，制约因素，对客户需要和高层及需求的理解，以及需要交付的新产品，服务或成果。
制定项目管理计划定义，准备和协调所有子计划，并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程的作用是生成一份核心文件作为所有项目工作的依据。
其他过程的输出包括：沟通管理计划，成本管理计划，采购管理计划，进度管理计划呢，质量管理计划，风险管理计划，沟通管理计划，干系人管理计划，人力资源管理计划，范围管理计划，过程改进计划，成本基准，范围基准，进度基准和项目管理更新。
项目管理计划确定项目的执行，监控和收尾方式。其内容会因项目的复杂度和所在应用领域而变。该计划需要不断更新来渐进明细。这些更细需要由实施整体变更控制过程进行控制和批准。项目集管理计划中要求超过特定成本的任何变更都需要由变更控制委员会来审查。项目管理计划一旦被确定为基准，就只有在提出变更请求并实施整体变更控制过程批准不，才能变更。
项目基准包括：范围基准，进度基准和成本基准。
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
指导与管理项目工作的活动包括：开展活动以实现项目目标；创造项目的可交付成果；完成规划的项目工作；配备，培训和管理项目团队成员，获取，管理和使用资源；执行已计划好的方法和标准；建立并管理项目团队成员内外的项目沟通渠道；生成工作绩效数据；提出变更请求；管理风险并实施风险应对活动；管理卖方和供应商；管理干系人及他们在项目中的参与；收集和记录经验教训并实施批准的过程改进活动。
工作绩效数据包括可交付成果的完成情况及其他与项目绩效相关的细节。
指导与管理项目工作还必须对项目所有变更的影响进行审查，并实施以批准的变更，包括纠正措施，预防措施和缺陷补救。
项目管理计划包括与项目各方面相关的子计划。这些子计划包括但不限于范围管理计划，需求管理计划，进度管理计划，成本管理计划和干系人管理计划。
批准的变更请求是实施整体变更控制的输出，包括CCB审查和批准的。批准的变更请求可能是纠正措施，预防措施或缺陷补救。项目团队把批准的变更请求列入进度计划中并付诸实施。
指导与管理会议通常有三类：交换信息，头脑风暴，方案评估或方案设计及制定决策。
工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
变更请求是关于修改任何文档，可交付成果或基准的正式提议。变更请求可能包括纠正措施，预防措施，缺陷补救和更新。
项目管理计划的更新的文件有：需求文件，项目日志，风险登记册和干系人登记册。
监控项目的工作是跟踪，审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。作用是让干系人了解项目当前状态，已采取的步骤，以及对预算，进度和范围的预测。
监控项目工作过程关注：把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；评估项目绩效；识别新风险，分析，跟踪和检测已有风险；在整个项目期间，维护一个准确切及时更新的信息库；为状态报告，进展测量和预测提供信息；做出预测，以更新当前的成本与进度信息；监督以批准的变更的实施情况；若项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状况。
批准的变更时实施整体变更控制过程的结果。
工作绩效信息是从各控制过程中收集并结合相关背景和跨域关系，进行整合分析而得到绩效数据。工作绩效信息通过沟通过程进行传递。绩效信息可包括可交付成果的状态，变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算。
可用于监控项目的分析技术包括：回归分析，分组方法，因果分析，根本原因分析，预测方法，失效模式与影响分析，故障树分析，储备分析，趋势分析，挣值管理，差异分析。
工作绩效报告是为制定决策，采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。
项目管理计划中可能需要更新的文件有：进度和成本预测，工作绩效报告，问题日志。
实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果，组织过程资产，项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。该过程审查所有针对项目文件。可交付成果，基准或项目管理计划的变更请求，并批准或否决这些变更。本过程的主要作用是从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险。
实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任
项目的任何干系人都可以提出变更请求。可口头提出但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理或配置管理系统中。每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。CCB是一个正式组成的团体，负责审查，评价，批准，推迟或否决项目变更以及记录和传达变更处理决定。某些特定的变更请求，在CCB批准之后，还可能需要得到客户或发起人的批准。
配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别，记录，批准或否决对项目文件，可支付成果或基准的变更
配置管理活动包括：配置识别，配置状态记录，配置核实与审计
项目管理计划可适用于实施整体变更控制的内容包括：范围管理计划，范围基准，变更管理计划
对实施整体变更控制过程的工作绩效报告包括：资源可用情况，进度和成本数据，挣值管理估算，燃烧图或燃尽图
所有监控过程及很多执行过程都会输出“变更请求”。纠正和预防措施通常不会影响项目基准，而只影响相对于基准的项目绩效
监控项目过程会议通常是指变更控制会议，应明确规定变更控制委员会的角色和职责，并经相关干系人的一致同意后，记录在管理计划中。CCB决定的都应记录在案，并向干系人传达，以便其知晓并采取后续措施。
全部变更请求的处理结果，无论批准与否，都要在变更日志中更新。这种更新是项目文件更新的一部分。
变更日志用来记录项目过程中出现的变更，被否决的变更请求也应该记录在变更日志中
结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程
在结束项目时，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已经完成，确保项目目标已经实现，由于项目范围是依据项目管理计划来考核的，项目经理需要审查范围基准，确保在项目在全部完成后才宣布项目结束。若项目在完工之前就提前终止，结束项目或阶段过程还需指定程序，来调查和记录提前终止的原因，项目经理应邀请所有合适的干系人参与此过程，
结束项目或阶段应逐步实施为达到阶段或项目的完工或退出标准的行动和活动；为向下一个阶段或向生产或运营部门移交项目的产品，服务或成果；为收集项目和管理阶段记录；审核项目成本，收集经验教训和存档项目信息所必须的活动。
专家判断用于开展行政收尾活动。有相关专家确保项目或阶段收尾符合适用标准。
项目收尾的分析技术有：回归分析和趋势分析。
会议的类型包括但不限于经验教训总结会，收尾会，用户小组会和用户审查会
作为结束项目或阶段过程，需更新的组织过程资产包括：项目档案；项目或阶段收尾文件；历史信息