文 / 王云辉 公众号：科技杂谈（keji_zatan）
这几天，一篇文章流传甚广。
这篇文章说，小米CEO雷军约见6名互联网专家，做了一场为时3小时的闭门交流，但它既没有说6位专家姓甚名谁，也没有一字提及专家发言。
全文的核心，只有一段雷军新煲的心灵鸡汤。从为什么干小米，小米当前的状态，到小米的未来去向，雷军都给出了完整的逻辑和阐述。
在最近唱衰小米的舆论大势下，这篇文章其实可以被理解为，雷军面对外界质疑的变相回应。
在文章中，雷军表示，他做小米的出发点，是要让老百姓用上优质的产品，而经过当前的“谷底”，小米的反弹即将开始，未来半年到一年里面，“会展现一个全新的小米”。
但他的这段讲话，真的靠谱吗？
1、
抛开其他属性不谈，雷军至少是一个很棒的演讲人。
他擅长讲故事，并通过故事讲自己的模式，让人不知不觉就被他的情怀打动，被他的论据说服，最终彻底陷入他的逻辑体系。
这一次，他同样以讲故事开场。
关于小米的创业故事，雷军已经讲过很多。这次，他换了一个新的姿势，“我的梦想有点儿夸张，就是想改变中国产品在老百姓心目中的形象，让老百姓用上优质的产品。”
他说，在他看来，国内的产品外观差、质量差、价格贵，美国人比中国人的工资高六倍，东西只有中国一半的价钱，而且品质又好又安全。
这些数据是否客观，此处不讨论，但这情怀，必然是满分的。
为什么这样呢？雷军说，我们的效率有问题：渠道和销售成本太贵了，比如商店里面卖400块钱的衬衣，定倍率都是以10倍计算的（指成本只有售价的1/10）。
“美国零售业，拼的就是效率。”他用美国零售企业沃尔玛和Costco的例子，分析了Costco做到“零售价比批发还要便宜”的原因：（1）精选商品，只卖4000个SKU；（2）提供让用户觉得惊喜的商品；（3）从互联网金融里省钱；（4）减少服务员，从人力成本省钱。
就此，雷军得出了自己的结论：
“小米要干的，其实也一样。第一，把东西做好。第二，提高效率，要很低的毛利率。”
这个结论好深奥，听上去也好有道理呢。
问题是，你怎么把产品做好？怎么提高效率？怎么降低毛利呢？
2、
在这个故事里，雷军没有解释的一个关键问题是，为什么要用Costco的路径，来解释小米？
诚然，Costco一边精选商品，一边压缩成本，看上去，跟小米确实接近。
但在本质上，沃尔玛和Costco都是零售商，主营业务是销售别人的产品；而小米是制造商，主营业务是制造产品给别人卖。这是两个完全不同的商业逻辑，拿到一起做简单类比，是并不妥当的。
作为渠道，Costco核心商业模式是赚差价，商品品质由上游供应商赋能，它只需要做好商品挑选，争取更多顾客，降低运营成本，就能形成稳定的商业正循环。在它的业务流程中，产品价值也没有增值，自然要尽可能提效率降成本。
而小米想要确保产品品质，甚至给用户惊喜，就必须进行持续的创新。
而且，与构建于代码之上，可以高速迭代、小步快跑，随时全网更新的互联网不同，传统产业的创新，既需要材料、结构、工艺等多个基础学科的长期积淀，也需要产品层面的性能平衡与质量控制，还需要整条产业链的供需配合，产品代际更替更是一个漫长过程。
要有源源不绝的创新，必须有持续不断的研发投入，这个道理颠扑不破。
所以，产品永远不能学渠道，一味讲究压低利润率，否则必然形成劣币逐良币的恶性循环，丧失持久的发展能力，即使再惊艳的成功，也只能是昙花一现。
这也是为什么，一个市场上的商品合理价格，都是由整个社会的平均生产效率来决定，而不是由最高的生产效率来决定。
这也正是小米为何从风口急转直下的关键原因。
3、
当然，雷军并不这样认为。
他说，小米的理想，就是让每个中国人，都能够享受到科技的乐趣，用很便宜的钱，享受最新的技术和创意，甚至让全世界的每个人，都能享受科技的乐趣。
他还表示，小米做的不是产品，做的是科技界的艺术品。小米是真的是把产品当艺术品在做。
好吧，我们且先相信。
但想做艺术品，并不等同于能做艺术品，更不代表能做好艺术品。如果创新没有投入的保障，最新的技术和创意从何而来？
雷军如何保证这一点呢？
他说，小米有三家对标公司。一是Costco；二是同仁堂，选真材实料，建百年老店，也就是工匠精神；三是海底捞，学口碑，把市场营销全部干掉。
这段话槽点太多，实在忍不住，中断一下节奏，先吐为快：
（1）果然，雷布斯还是不提苹果……
（2）说好的跑分呢，为什么三家对标公司都没有？
（3）就在雷军说这段话的时候，小米正在强化跟线下销售渠道的合作，据媒体报道，小米计划通过跟苏宁、国美、迪信通等零售渠道的合作，在中国卖出5800万部智能手机……
（4）《海底捞你学不会》（别误会，我只是想到了这个畅销书名，没有其他意思）
（5）雷军后面又有讲，“我们的真实商业模式是科技业的无印良品”，可惜悲催的无印良品，连对标公司都没能挤进去。或许，是因为无印良品的东西算不上便宜的原因？
（6）西装+牛仔+拖鞋，拼到一起，真的好看吗？
4、
从战略上来看，小米其实是在下一盘非常大的棋。
雷军说，小米的商业模式，是要做品牌产品+零售的垂直一体化模式。
他说，自己会在全世界范围内，找某一个领域最牛的人，说服他来创业，雷军投资占小股，牛人占大股，让这些人变成老板，直接参与市场竞争，“我们掏钱出主意，我们帮忙干”，如果产品达到了小米要求，就进入小米渠道。
“我们这种方法，已经投资了55家公司。”雷军说。
这解开了前面我们的疑惑：为什么雷军要用Costco的路径，来解释小米，又用无印良品来形容自己的商业模式。
因为在他的潜意识中，或许本身就认为，小米真正要做的，不是产品，而是渠道。
所以，他才不在乎将价格杀到底，将利润打到0之后，如何确保持续的研发与投入。因为这些问题，交给别人考虑就好了。
雷军考虑的，只是如何将更多人整合进来，以实现最后的收网。
如同他此次透露的，未来小米生态的核心收益，将会来自于客户的小费和互联网的收入，比如2017年，就将有机会实现100亿的净利润。
而这，只是开始。
当用户家里所有的东西都是小米生态产品时，基于物联网、互联网获得的用户大数据，以及这些数据产生的持续利益，才是雷军最大的目的所在。
5、
小米生态未来的一个悬念在于，“公地”如何分配。
如同雷军所说，小米持股和参股的公司，总共投了220家。这些企业共同构建了小米的庞大的生态，支撑了小米的品牌与流量。
但整个生态产生的客户小费和互联网收入，又将如何分配？未来基于用户数据的收益，如何分配？
此外，雷军说，小米过去5年干了电商小米网，未来5年要干小米之家。像无印良品一样，店里只有50到100件商品，靠50到100个商品征服消费者。
按照最乐观的理解，这里指商店里同时上架50~100个产品，意味着，如果220家公司同时有产品上市，那么能分配到进店名额的比例，将不到50%……
另一个问题则更加重要。
到目前为止，小米快速发展扩张的成功，根源于对跨界资源的整合：其中有小米自身的渠道与品牌，也有各个生态合作者自身的行业积累。
这些积累，促成了各种小米生态产品在上市之初在性价比上的惊艳，但当这些积累成为过去式，持续的创新将成为整个小米生态的巨大负担。
到时，雷军将只能面临三种选择：
（1）更换生态合作伙伴，与更新锐的创新者合作；
（2）重新加大研发投入，在“做好东西”与“降价”之间，为前者给予更高权重；
（3）降低产品标准。
所以，在手机出海遭遇专利狙击，不得不通过获取专利授权、加大研发投入等方式，不断提升技术实力的小米手机，已经由当年的“轻公司”，变得越来越“重”。
而这，将是小米生态所有企业的必经之路。
以下，为前文提及文章中的雷军分享实录：
首先我和各位说说我为什么要干小米吧。
2007年金山上市以后我就算退出江湖了，每天睡觉睡到自然醒，从来不约第三天的事情，凡事只约今天和明天，因为太累。这样待了三四年，直到40岁进入不惑之年，突然有一天我觉得人不能这样过一辈子，还得有点儿追求和梦想，万一实现了呢？
我的梦想有点儿夸张，就是想改变中国产品在老百姓心目中的形象，让老百姓用上优质的产品。在我眼里，国内的产品总体来说外观很差、质量很差、价格超贵。可美国人比我们的工资高六倍，所有的东西都只有我们一半的价钱，而且品质又好又安全。
2010年的时候，正好我财务自由了，很多想法能够做了，我在这个大背景下来做小米。我做过互联网后回过头来看，我认为互联网+应用在传统产业，最核心的是两点：一是用户体验，二是用信息技术提升效率。
效率是一个大问题。可能很多人要说这跟效率有什么关系，我们做高端就行了嘛，其实这背后都是效率。
拿衬衣来说，任何百货商场的衬衣好像低于400的没有吧？我对衬衣行业还算了解，最好的衬衣制造成本125块，差的是15块钱，差的地方就是袖子短一点、下面短一点，一拉就一定会掉出来。
为什么大家有125的不干要干到15呢？因为他拿到商店里面都是卖400块钱，125的衬衣只挣三倍，算上渠道和销售成本是不够的。但衬衣的定倍率都是以10倍计算的，就只能倒逼他去干40几块钱的衬衣。
有这样的问题我们就说是商业道德，我觉得从道德上指责是没有用的，我们先要分析它商业背后最本质的是什么。我发现其实是效率的问题，而我干了这么多年的互联网，就在想怎么改善这个情况。
▎美国零售业，拼的就是效率
于是我还真花了点时间做了点小研究，就在想美国的商业是怎么演进的。
65年前美国的商店零售毛利都是45%，跟我们现在差不多。一瓶水进商店基本上要翻一倍才能挣钱，加少了肯定亏。信息技术没开始的时候，美国也是这样的，物业贵、人工也贵，进商店不翻一倍都无法维持，所以不贵不行。
后来就有了我们熟悉的沃尔玛，提了一个口号叫“天天低价”。也就是今天网络上批评小米的，觉得很Low。沃尔玛的低价是倒逼机制，它不挣45%，挣22.5%，挣一半的毛利。怎么做到的呢，它有三个重大创新：
创新一，商店不开在市中心。零售业的铁律叫位置第一，但它只要东西好、便宜，那就开到郊区去。
创新二，它直接用仓库改建。
创新三，引进大量的IT技术。这一套下来，八十年代初期沃尔玛就世界第一了。其实背后没有任何诀窍，如果把它归纳下来就是效率致胜。
但25年前又一帮“疯子”出现了，说沃尔玛的效率还是不够高。他们说去郊区沃尔玛那里有100万种东西，进去转得晕头转向，不知道该买什么，其实没效率。能不能面向中产阶级，让中产阶级一半的钱花在我们这里？他想的是只面向中产阶级，太有钱的和太穷的都不是他们的客户，这跟我们的互联网理论是一样的，就是精准客户定位，定位以后服务这个人群提高效率。
这个公司就是Costco，创办时公司就说，我们这家超市任何东西只能赚1%，最高不能超过14%，如果要是14%需要CEO和董事会批准。而这25年来，从来没批准过。
这跟商学院里面讲的东西完全是相反的。商学院认为毛利率越高越好，其实毛利越高就是跟用户为敌，而Costco平均毛利率才6.5%。这是一个真正互联网精神的企业，就是我们今天讲的互联网，其实Costco早就做到了。
▎Costco，凭啥赚美国中产阶级口袋里一半的钱
消费者对Costco有多疯狂呢？
我在金山当高管去美国出差，一下飞机张宏江博士就租了辆车直奔Costco。完了回来吹了半天，经他一煽乎，除了我所有9个高管都去了。
结果晚上回来大家说东西太好了，我就问怎么个好。其实就一件事，便宜。所有的东西都比国内便宜，只有十分之一，一堆东西在北京得人民币9000多，Costco只要900块钱。
所以第二天一大早我就去Costco了，站了15分钟我说我懂了，正好跟我想的东西一模一样！
我觉得本质上跟我当年做卓越的模式是一样的。其实就这么几条：
第一，精选商品，只卖4000个SKU。你要知道沃尔玛至少几十万种，Costco精选到什么程度呢？他的合伙人说，我卖的所有的东西都是我自己选的，家里用过的，我觉得好我才卖。比如说电视就两种，但是质量和体验都很好。因为卖的品种少，就跟上游厂商拼命压单价，加6%直接到最终店面，恨不得比人家批发价还便宜很多。
第二，要有惊喜。就是每10件东西要有一件让你觉得很惊讶：还有这么好的东西！这样大家就全部变成了Costco的Fans。
我在现场调查我们公司的海归，有人说我这一辈子只在Costco买东西，Costco没有才去别的店。它6.5%的毛利润本来是不挣钱的，但美国有一个非常好的小费文化，他说大家给小费，也就是会员收入。现在每年它的会员收入是20亿美金，因此财报毛利率是11%。
第三，互联网金融。号召它的用户用Costco的信用卡，它能分一两个点，利润实际主要就来自于会员费和信用卡。
第四，服务员很少。节省人力成本，零售价比批发还要便宜。
Costco这个模式难在什么地方？因为它不挣钱，所以也融不到钱。在某次金融危机的时候其实已经快关门了，公司卖给一个VC了，今天创始人在公司是没有任何股权的。
但是这个创始人还在公司管理，他的梦想就是做成一个伟大的公司，他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的时间才让美国人民相信Costco，因为大家都觉得无奸不商嘛，你肯定蒙我了。进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种“信仰”。
小米要干的，其实也一样。第一，把东西做好。第二，提高效率，很低的毛利率。
这就是我办小米最大的动力，就是把东西做好。
▎不讲理论，像鲶鱼一样去搅动
创办小米，我们有三家对标公司。第一家，刚才谈到的Costco；第二家，同仁堂，选真材实料，建百年老店，本质上讲就是工匠精神；第三家，海底捞，学口碑，把市场营销全部干掉。
我这个人有点儿轴，今天这个会我本来说算了，不见大家，等15年以后要用钢铁一般坚硬的事实，说明我们真的干了件与众不同的事情。我说我对中国社会的贡献，可能等我死了能够印上墓志铭，我改变了中国，至少改变了中国制造业，这就是我的人生理想。我今天也不想见什么人，就是认认真真把东西做好，我相信时间能证明一切。
我认为中国不能讲理论，你得像鲶鱼一样，进去一搅和他们就活了。我们进去搅和一个行业带活一个行业，当然我们被无数人骂，说我们是胡来，不是的，我们就是要用这种方式激活整个产业。
首先我们是做了手机，因为移动互联网时代开始了。小米4年半前进入手机市场，1年半时间成为中国第一。目前来看，小米最大的贡献是推动了整个手机行业的进步，手机越做越好，而且整体价钱越来越低，迅速提高了中国智能手机的普及率。
再比如插线板，市场卖得最好的，拆开看又是堆线又是什么，都是三十年前的工艺，连包装都是搞个塑料袋，搞不懂匠心在什么地方。你再看看小米做的插线板，你们看过一个插线板是这样包装的吗？我送给别人，刚开始大家说这是不是苹果手表，因为包装太精美了。打开来，带三个高速的USB口，49块钱，为做这个做了一年半的时间。
我们非常认真，真的是当艺术品在做，通过做出成绩来推动行业的进步。我们进入了很多行业，也招来了骂声，对此，我跟内部同事说，被骂说明我们的产品做得还不够好，如果真打得别人不行了，别人骂都骂不动了，我就是希望把产品做到极致。
▎让每个人都能享受科技的乐趣
我们有时候不知道怎么表达小米，大家有时候也不知道小米在干什么。我们做了手机，移动电源，空气净化器，电饭煲，电风扇，感觉很不专注，其实换一个角度看清楚小米以后，你会觉得这个公司是极度专注的。
我们的理想就是让每个中国人能够享受到科技的乐趣，用很便宜的钱享受最新的技术和创意，甚至让全世界的每个人都能享受科技的乐趣。这只是我们要表达的第一层意思。
第二层我们要代表中国制造的进步。怎么做呢？就是进入100个行业。你们看到的是产品，其实小米做的不是产品，做的是科技界的艺术品。
我们过去5年干了电商小米网，未来5年我们要干小米之家。像无印良品一样，店里只有50到100件商品，靠50到100个商品征服消费者。
我们其实是极度专注的，空气净化器干了两年只有两个型号，第一个型号已经不卖了，净水器也只做了一个，电风扇也是，所以我们店只要50到100个商品，250平米。
国内家电卖场平均单店5000平米，平均单店销售额应该在4000多万人民币。小米之家的目标是250平方米，平均单店做到5000万，现在最高的一天干到了143万。非上班时间小米之家都是人山人海。
我现在每个月开5到10家，3到4年的时间开1000家店，可能就是400到500亿的零售价，而且不加盟、不挂牌，我要求是100%自己管理，因为只有像我这么坚硬和纯洁的心，才能把这个事情干好。
大家一定要理解，我们的真实商业模式是科技业的无印良品，我们做零售品牌。大家想想无印良品有多少东西，它也做冰箱、也做洗衣机、行李箱什么的。商业模式我们就是做品牌产品再带零售，是一个垂直一体化的模式。
所以在这个零售平台上，我们需要50到100种商品来拉客流量，如果只卖手机客流量不足，客流量不足要导致我们跟传统厂商一样，1000块钱的东西卖三五千块钱，成本很高，这不是中国的未来。这就回到我之前说的，中国的未来是高效率的革命。
▎小米要避免成为大公司
最后要说第三层意思，小米不是慈善机构，哪怕雷军不想挣钱，可是我们这些同事们，这些家属怎么办。
感谢伟大的互联网发明了长尾理论，所以我们的核心收益将会来自于客户的小费和互联网的收入，互联网的收入我们公布过几个数字，现在日活跃过千万小米的自有APP有9个，月活跃过千万的有43个，这一定不是一个小的收入，明年有机会看到100亿的净利了。
关于小米的模式我还要讲一点，现在是8500人，然后我们持股和参股的公司，总共投了220家，这是一个庞大的生态。
我们这背后还有实业加上金融的双轮驱动，我们用投资的方法避免了小米成为一个大公司，我们的生态链产品是怎么做的呢？比如我想做插线板，我就在全世界范围内找最牛的人，说服你来创业，我投资占小股，你占大股，你的产品达到了小米要求，然后我帮你进入我小米渠道。
我讲到这儿可能不足以说服大家我们下了多大工夫，我们这种方法投资了55家公司，换在大公司其实就是55个部门，这55家公司只有170人在管理，就是几乎从idea到结构、软件、硬件全程，是一个巨大的孵化器。如果我要搞五六十个部门，就会累死人，我得把他们全部变成老板，所以小米是一支舰队。
像现在做得比较大的，小米手环的华米非常大了，世界第二的智能穿戴设备商，做平衡车的纳恩博世界第一了，紫米做充电宝也是世界第一的规模，都是在两三年的时间里面成了巨大的规模。
采用这个模式是因为我不想变成大公司，大公司效率低下，让他们全部变成老板，直接参与市场竞争，我们掏钱出主意，我们帮忙干。首先你成功，接着是我们小米的成功。而且进入100个行业、激活100个行业。
这55家公司我们叫做智能硬件生态链，还有很多是各种各样的服务的。比如说各位用的一点资讯我们参股，比如说视频类前三大优酷、爱奇艺我们都是股东，包括各位用的迅雷我们也是股东。
所以在IOT领域里面，我们其实蛮强的，我们端到端解决。整个小米手机MIUI本身就是一个互联网平台，要承载非常多的内容，我们就追求合作共赢大家一起干。
这个时间段是我们的一个谷底，今年我们有三个月供应链极度缺货，负面报道也很多，但我认为反弹马上就全面开始了。
无论是产品销量，还是业务规模，还是商业模式的完善，包括小米过去两年积累的各种技术陆续发布，在未来的半年到一年里面，会展现一个全新的小米。
因为过去我们虽然做了大量的创新，但是在我们颠覆性的商业模式下都被掩盖了，或者我们的创新还不足以打动大家，但是我未来一年里面，可能会展现很多完全不同的东西，我有足够的信心。
我上次见到冯小刚，他说小米你不用介绍，我们家几乎所有的东西都是小米。当家里所有的东西都是小米的时候，大家对小米的理解可能就和现在不一样了。
我整体的目标就是小米要把产品做到极致，当用户家里能武装的都用小米武装了，就知道我们有多强大了，这对小米也是一个激动人心的新的开始。
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