缺点每个人都有，但是要把工作做好的话，首先凭的是优点。如果优点能发挥到位，缺点能够被其他的因素补足，那这个人就是合适的。
优点发挥得足够强，就可以弥补缺点，除非你的舞台不合适。但是，当某些缺点击穿底线的时候，是必须考虑拒绝的。
面试就是要扬长避短。
面试：用真诚的态度，有效地表达自己的能力和价值，建立相互的信任和认可。
不要给自己设限，不要给自己设限，你认为的，并不一定面试官也这么认为。
应聘者素质模型的四项内容：经验经验、技能技能、潜力潜力和动机动机，要注意的是，这里说的是“适合”的人选，而不是“最好”的人选。
一定不要等待面试官说出“请介绍一下你自己”这句话，它往往会让面试过程变得更糟，你需要改变这一现 状，化被动为主动，你可以有礼貌地问面试官：“我可以花一分钟做一个自我介绍吗？”当然，你也可以从 时下热门的问题直接切入，就像和朋友在一起聊天那样，但要做到能通过这个话题，引出自己的一些思考， 待合适情况下，自然地向面试官介绍你自己。你在做自我介绍时，做自我介绍时，一定要努力 让面试官被你吸引，让他佩服你，喜欢你。
其实面试就是相亲、试用期就是谈恋爱、转正不过只是成家 而已；尽力而为、顺其自然就好。面试看似权力在面试官，其实是双向选择。假如求 职者是相亲的小伙子，职位就是相亲的姑娘，面试官就是姑娘她妈。你一定知道，相亲不是只有丈母娘挑小伙子，小伙子也在挑姑娘（和他未来的丈母娘)
因此，你要明白面试是双向选择的过程，虽然这种选择权利的不对等暂时存在，但是会马上反转。
面试，就是要提高你的有效沟通，不要啰里啰嗦说一堆废话。
面试完如果面试官问你还有什么问题要问我的吗？
你好，您能给我介绍一些公司的整个招聘流程吗，一共进行几次面试呢。
如果通过，什么时候签订合同，入职以后是否有企业培训。
请问贵公司的使命和愿景是什么？
我的直接汇报对象是谁？他是什么岗位？
你所在团队有多少人？
与你同级别的岗位有多少人？
我来之后，如何开展工作？针对 我的岗位，我还需要什么技能？
我可以了解下团队的现状么，会面临哪些挑战和问题？
该职位的考核标准是什么、对职位有哪些期望？
如果问你有什么缺点的时候？
曾被老板指出过的问题 答：太过于年轻气盛了，处理问题不够稳重与沉稳。
那是我刚毕业的那年，老板说过我的执行力很强，但是规划性相对较弱。不是什么事情都需要“拿 起来就做”，应该多想想怎么更有效率。所以，要用正确的方式勤奋，反之并不能把事情做好。
这项新技术你是怎么精通的？
当实际工作中需要我掌握着想新技术的时候，我会马上找来相应的书籍、网上教程进行快速学习。 当储备一些基本知识的时候，就马上应用到实际的工作当中，这样将理论与现实的结合是最高效的方式。
什么情况下，面试官会判定一个应聘者面试失败呢？
有两种情况：一、发现他不适合；二、不清楚他是否适合。
马云曾说：
一、钱，没给到位；
二、心，委屈了。
三、还有一条：路，堵住了。
面试中：
可以使用STAR法则，STAR法则，即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结 果）。情境指要解决的问题和背景；任务指要承担的责任和角色；行动指方案和做法；结果指效果和意义。 具体如何回答清楚技术问题，如何回答到位，
职业发展这个事儿，最重要的一点就是跟对人。
从我服务过的人群来看，3年左右跟我说他现在就想做管理，这话基本聊不下去，为什么？因为IT技术领域 日新月异，3年，即便一个人再怎么努力，其实能触碰到的也只是冰山一角，说难听一点，你现在就想做管 理，耽误起来真的不是只有你自己，更多时候整个项目甚至整个公司都会跟着遭殃。这里也并不是我拿年龄 和工作经验来衡量一个人的能力，我只是拿大多的事实证明，大多的事实证明，所谓的突出的工作能力，大多还是跟工作时间 相关。
一定要明确自己的职业规划
我们换一个场景：如果你去买火车票，却不知道目的地是 哪里，行么？你只有想好职业方向朝哪里发展、怎么发展，才能明确当下该怎么做，该把简历投到哪些公 司。这就是职业规划对求职面试的意义。而且，面试中有一问：“你有职业规划么？
职业发展问题，有三个要素：当下（AsIs）、愿景（ToBe）和过程（How）。所以，你需要思考下面三个 问题： 我的愿景是什么样子？ 我当下是什么样子？ 我要做什么，才能从当下走到愿景？
做什么，是职业， 要什么，是心理。能力素质资源 ：现在能干什么
我五年后想成为一个优秀的前端工程师，可以系统的解决工作中遇到的问题，引领团队技术方向发展。在 不断学习新技术的同时，继续夯实基础，横向扩展知识面，了解更多除了前端需要学习的知识。纵向上继 续深挖前端技术点，成为真正的专业人才。
在心理学中，有一个关于人的特点的理论叫“冰山理论”：人的特点或素质分为两部分，一部分是别人显而 易见的，也就是冰山浮在水面上的部分，比如人的技能、经验，面试官可以通过阅读简历很轻松地掌握这部 分信息；另一部分则是从表面无法识别的，也就是冰山沉在水面以下的部分，包括人的动机、胜任力、价值 观等，因此面试官就需要通过专门的提问方式，来发掘这部分水面下的信息。
假如遇到一个自己无法回答的技术问题，此时你一定不要不懂装懂，也不要紧张慌乱，完全可以坦然承认自 己确实不懂，以后还需要继续学习。
如果是面试前，比如电话邀请时询问或要求在面试表格上填写，此时一定不要告知对方具体期望，要统一 回答为“面议”，不要让企业提前了解自己的薪资期望，从而在面试时形成主观上的对比。
去创业公司面试，最忌讳的就是把创业看成一份工作，一定要让创始人看到，将创业当成自己的一份事业 ，对自己人生的一种追求。
这份事业需要自己花10年20年的努力去追求，才可能有所成就，才能有机会 实现自己的人生价值，这是第一。
第二应该让创始人感受到，你在寻找的是一群志同道合的创业伙伴，而不是一群普通的同事，要让他感受 到你在和他谈一场以“结婚”为目的的“恋爱”，让创始人爱上你。
第三需要在自己的职责范围上做到“无边界”，不是你的事，你也应该去操心，去想办法解决，比如要去 创业做技术，那么一定不能只做技术，你需要同时也关心产品、运营、业务等问题，而且愿意为之付出。
第四需要表达出你对学习的狂热爱好，善于学习，快速应用，并将自己学到的东西输入到团队中，愿意帮 助团队成长，愿意为公司培养更多的人才，培养自己的接班人，眼界够高，胸怀够大。
以上四点不是要你在面试时故意表演出来，而是你自己的本色就是这样，自己天生就是为加入这个公司的。
企业为什么选择你？
可以用STAR[情境(situation)、任务(task)、行动(action)、结果(result)]法则说明。
公司角度。你的项目，为公司贡献了多少收入？降低了多少成本？完善了哪些产品和服务？对公司品牌和 竞争力有什么影响？解决了老板的什么问题？
客户角度。你的工作为客户解决了什么问题？假如你是客户，最有用的功能是哪些部分？客户对你的工作 满意么？
团队角度。你的工作，完成了项目使命吗？对资源配置有什么影响？对产品质量和人才培养有没有促进作 用？别人可以享受到什么好处？对团队凝聚力和战斗力有什么作用吗？
个人角度。做完这个项目，你最大的成就感是什么？有哪些值得自豪的？这些收获和自豪，是源自物质， 还是精神，还是成长？
面试官选择应聘者时，经验和技能是重要因素，但他们更看重的，是应 聘者的动机。有个说法，叫“论态度招人，论态度招人，论资质培养人”。你对工作的热情，源于动机。把你的价值观和 追求，融合到经历中，总结成亮点，也非常不错。
我们除了写了简历给面试官看，还要准备一个详历，给自己看，以为面试官的角度去剖析你的简历。
开头，“有段经历，正好遇到了这个问题……”。（讲清问题背景）
发展，“一般的做法是做不到的，因为……”。（讲问题的复杂性和挑战）
高潮，“我一开始用到……后来……”。（讲解决方案的形成过程）
结局，“成果是……”。（讲结果、影响、意义）
你对加班怎么看。
答：分为两种情况，有偿加班和义务加班，以及强度问题，以及加班原因，以及结合个人整体工作饱和度 。义务加班的话，其实相当于增加工作时间，变相相当于单位时间的工资变少了，有需要的时候，包括项 目上线前的赶工，出现临时重大漏洞的紧急修复与调整，等情况可以接受，但是如果是常年无补贴的义务 加班，可能就需要重新谈谈收入的问题了。其次就是强度问题，过度加班必然会给身体健康带来不良影响 ，健康的身体才是人最大的财富，所以，可能无法接受常年高强度加班，如之前提到的，适当的时候所需 的范围内可以接受加班。（核心目的，加班需要有相应的报酬，强度，高强度会影响到身体的加班频率当 然免谈）
面试官的目的是尽可能地、如实地了解你的经验 能力和意愿，“问倒你”只是了解你的手段，而不是目的；你要尽可能地通过观察面试的细节，了解这个 公司和团队，而不仅仅是来回答提问而已。你可以把面试，当作了解该公司的一个开始，它是和将来可能 在一起工作的同事相识、互信的开始。
时刻谨记，你的目的是向面试官尽可能真实地展示你的工作和思考，把他看重的那部分给出足够的细节，赢 得认可。适度的紧张，反而有利于你保持思维活跃。
可能面试时大概需要我们放平心态-顺其自然:
有时候看似面试官在刁难你，但是他不是为了快感，而可能是在进行压力测试。看你在压力状态下是否还能高效冷静的表现。
如果他的问题没有问透，你可以主动地探寻他想知 道什么，“坦白”你的经验范围和能力级别；如果他有什么失礼的言辞举止，你需要保持礼貌和内心平和。
好的面试官，能够营造信任、尊重，甚至轻松的氛围，开启安全和高效的对话，不仅能问透问题，还能对你 有所启发。
面试官关注的，不是你用最糟的一面，做出来的东西有多好，而关注的是，你用最好的一面，做出来的东西 有多糟。为什么这么说呢？
每个人都有擅长的一面，也有不擅长的一面，甚至擅长的一面，一会儿能好好表 现，一会儿又不愿意好好表现。可是在工作场景下，给够你资源和激励，把你的长处拿出来，用最好的一 面，能不能把任务完成？如果任务结果不足够好，可是老板也可以接受，那你就是合格的。所以，你在面试 中表现出积极的一面，隐藏不积极的一面，不能叫不真诚，只要你工作时也保持你面试时的表现，就够了。
自我介绍对应聘者的意义
首先，自我介绍是塑造第一印象的重要部分。第一印象有多重要呢？有人说过，面试官在面试开始的前30 秒，就已经决定要不要这位应聘者了，剩下的几十分钟只不过是在验证自己的结论。其次，自我介绍是暖场。应聘者用这个过程缓解紧张，面试官用这个过程整理信息，明确面试思路。并非所 有面试官，都会提前研读你的简历，也不一定思考过面试计划。再次，自我介绍是你第一次有机会掌握话语的主动权。
给面试官讲明白技术，给面试官讲明白技术，你不仅要懂 技术，还要懂面试官。
面试官的问题往往是这样开始问的：
“看你做的项目不少，请介绍一个你认为最能表现你能力的项目吧。”
“XX项目看起来挺复杂的，能否详细介绍下复杂在哪里，你的贡献又是什么？”
“XX项目你做的时间很长，说说你都有哪些收获吧。”
做事浮于表面：做的工作不少，都想提一下，没有详略，不能在某个价值点上讲出深度。这种表现会让 面试官觉得，你仅仅在浅层或者在外围干活儿，而很少或者没有深入解决过核心的项目问题。
能力单薄：细讲某一项目环节时，你只专注在项目问题的某一部分上，不能以完整的视角复盘解决方 案，只具有任务级别的工作能力。比如，只清楚自己的模块实现，至于上下游过来的数据含义都不了 解，也不知道自己写的代码是服务于什么业务问题。这会让面试官觉得，虽然你能编写代码，但没有协 作意识，你很大程度上依赖别人完成分析调研，甚至连测试数据都要给你准备好，你才能完成任务级别 的工作，这样表现出来的能力很单一。
那么，怎么才能表达出对项目的重要性呢？你需要既展示项目级别的贡献和能力，又展示对项目关键问题的 推动作用。我从以下三个层面来讨论：
首先，前提是你要全面深入地了解项目，尤其是你负责的部分。这很好理解，因为如果你发挥了重要作用 的话，你肯定对这部分了如指掌，甚至明察秋毫。
其次，你做出了项目结果。这是体现项目完成度的重要部分，是你重要性的最好证明，这是显性的。
最后，你推动了项目进展，这是隐性的。
面试官问你的优缺点时，至少希望你的回答是：
真实的。你要用真实的经历、大家的反馈、实实在在的结果来证明你的优缺点，而不是只靠表白。 走心的。你要融入自己的真情实感，加入观点和感悟。这是在说你自己，不是说别人。如果你平时就很在 意自己的优缺点，在意自己的做事结果和别人对你的评价，怎么可能会说得肤浅平淡，甚至千篇一律呢？
刚毕业那会，我负责开发一个功能模块，因为自身技术能力有限，加上时间紧，有些技术细 节没有吃透，最后提交的代码质量不够好，导致功能上线延迟了一周。后来，我仔细反思了这件事，发现根源在于自己过于自信，明明考虑得不够周到，却自满地 觉得没有问题。 后来，为了避免同类事情再次发生，每次我都要先团队一起讨论实现方案， 自己设计完后，都要再请团队中资深的同事帮忙检查是否有疏漏。也正是缘于我的这个做 法，完善了项目的设计评审流程。我慢慢发现一个人考虑问题的角度往往不够全面，只有集思广益才能把问题更全面的解决。 通过这么多年的训练，现在的我看问题的视角越来越全面，解决问题的质量也越来越高了。 当然，我知道自己做得还不够，还要继续努力查缺补漏，争取做得更好。
你住得离公司那么远，每天上下班很辛苦，考虑来公司附近住么？
答：其实我觉得还好，利用上下班的时间我可以计划或者复盘当天做的事情，有时候会带上耳机听英语， 每天看着地铁站穿梭的人流，就越发钦佩这些奋斗者，似乎更加有了努力的动力，所以每天上下班的时间 一点也没浪费，不仅不辛苦，还是我精神状态的兴奋催化剂呢，哈哈。
工作
主要讨论工作中几种重要的能力：
学习能力：你怎样把不会的事情做出来。
由不会到会
精益能力：你怎样把事情越做越好。
把会做的事情越做越好
协作能力：你怎样配合大家一块把事情做好。
配合大家做的更好
领导能力：你怎样带领大家互相配合把事情做好。
带领大家互相配合
解决问题的能力：更综合的能力，看你“成事”的能力有多大。
怎么提高你工作的协作能力：
协作的要素
影响团队中个体的协作效果的，既有个人因素，也有团队因素。具体来看，主要是个人的认同感、责任感和 信用度，再就是团队方面赋予的目标目标、责权责权与流程流程、沟通环境沟通环境和协作工具协作工具。
在一个团队中，协作是必需而且重要的环节。我们身边不少非常聪明干练的人，他们有很多奇思妙想，有超 乎寻常的工作效率，借助平台和团队的力量，成绩斐然，功绩卓著。但是，也有的人，技术能力也非常强， 却不能融入团队，他排斥团队，团队也排斥他，导致怀才不遇的局面，这里就有协作的问题。
在这个问题上，面试官除了希望应聘者有认同感、责任感和信用度外，还希望他适合团队，这个“适合”就 是指，应聘者认可团队的目标，熟悉并且习惯于团队的责权和流程，有过类似沟通的经验，能够使用这些协 作工具。如果达不到这个要求，如果认同感和学习能力很强的话，也不会过分排斥新环境，导致融不进来。 这就是影响协作的七个要素。
不是领导，怎么体现你的领导力？ 如果你有技术实力，面试官会认为你是个好兵；如果你以技术为基础，展现出 领导力的话，面试官会认为你将是个将才。
领导的作用是：赋予团队目标和动力，指出更好的方向，以促成决策和推动进展。
管理的作用是：使计划按照既定目标和流程执行。
所以领导活动包括改造团队、发掘机会、定义目标、指出方向，无论技术、业务，还是管理角色，利用其专 业性都可以发挥的领导力；而管理活动包括计划、执行、监控、报告等，拟定和管理流程，是特定的职位职 责。
即使你不在管理职位上，照样可以发挥领导力，去影响团队的决策和发展方 向。而从结果导向和关注目标的公司来看，面试官不想只招个能“干活的”，还希望招到个能“带头的”， 将来能“带队的”，这样做对工作和团队的积极意义，不言而喻。
S1 指导型：对于热情洋溢的初学者，比如一个能力弱但是热情高的校招员工，领导方式是尽可能地多些 指导，帮助其顺利起步。
S2 教练型：当这位初学者碰到诸多困难，热情下降，甚至有些消沉的时候，要增加支持性行为，通过鼓 励和认可，让其重拾信心。同时，因为他已经具有初步的技能，但是没有帮助还是无法胜任工作，所以最 好通过教练式的启发，激发他的潜力，而不是事事都手把手地教。
S3 支持型：当初学者具有了一定的能力，变成能干的执行者时，就不再对他指手画脚了，而保持情感上 的支持和认可，鼓励他尽量独立地完成工作。
S4 授权型：当他能独当一面地工作时，就可以放心大胆地把工作授权给他了，他不再迫切需要你的指导 和情感上的鼓励，因为他大概率能从成果中获得成就感，保持工作热情。
做事：前瞻、决策、推进和担当
带人或影响人的目的，是为了做事。在做事方面，领导力之所以不同于管理，就是因为它的关注重点不在日 常操作上。真正的领导者需要能够洞悉问题和风险，预见趋势和方向，从而指引事态的发展。领导力在做事 上的体现具体有：
发展前瞻。领导力的最好注解是：前瞻性思维。这体现的是你的综合实力，包括对技术、市场、行业的发 展洞悉。你通过了解前沿技术，探索前沿技术解决问题；从而发现新机会、新趋势，对技术或者行业的发 展前景有自己的解读。在面试架构师的时候，我会就某一项技术，问问应聘者对其发展趋势的认识。
创造机会。通过对前瞻性的把握，内结外联，给团队创造发展的机会。发现的新机会包括：新的业务领 域、新的业务模式、好的技术应用、更高效的工具和流程，把这些变化引入团队和项目，促成团队业务和 生产力的发展。
方案决策。根据产品所处的生命周期，以及市场环境，对问题和风险进行评估，制定合适的方案决策，包 括业务方向、组织结构、技术选型等。这不仅仅是管理职位需要考虑的，身为架构师、开发者、业务分析 师、运维人员，无论是谁，都可以在决策时提供意见，支撑起决策者的决定。
责任担当。在项目执行中，难免出现困难，无论是技术难点、人手不足、资源短缺、沟通不畅、外部依赖 等，这些导致的进度延迟，甚至项目终止时，你能承担起责任，发现问题的根源，调动起大家的积极性， 移除障碍，创造转机，解决问题，这种担当，表现出了干事、扛事的责任感和领导力。
面试中，我通常会通过考查在讨论、决策、问题和危机处理等场景中应聘者的行为，来分析他的领导力：他 的信息改变了讨论的基调么；他的意见左右了决策的方向么；他在问题处理中是旁观者、执行者，还是组织 者；他在事件中承担了怎样的压力。
赋能，是给动力、指方向、教技能，好比你给对方加油、指路、教他如何开好他自己的车； 赋权，是给权力和权限，好比你把自己的方向盘和油门让给对方。
面试中，我常问应聘者：“这个项目有什么待提高的？
在发现提高和机会之后，你需要将之界定成结构清晰的问题，包括目标、边界和验收标准，从杂乱的工作中 抽离出低耦合、高内聚的工作块，以便于团队协作，各个击破。而问题定义的效果，依赖于你对工作细节的 认知深度，还有你的项目经验和洞察力。
分析问题方面，菜鸟和高手的区别就在于：前者在分析问题时流于问题表象，无法直接触及问题本质；而高 手正好相反，他能够直达问题本质，并且能够快速分析和定位问题。因此，你重点需要培养：从问题表象 （比如日志、系统错误、后台数据等提取出相关信息），直接映射到技术或者业务上导致产生这种表象的问 题本质。然而，这并非易事，这要求你在技术和业务领域日积月累，拥有良好的技术感知力，并且注意业务 上不断精进，才有机会做到从问题表象中抓取指向问题症结的重要信息。
首先，来看如何探索方案。解决方案并不唯一，它可能是：
技术层面，比如修正编码或数据问题、自动化控制、引入监控工具；
流程层面，比如加强代码评审流程、改变上线审批控制、增强沟通、把线下改为线上操作等；
组织层面，比如加强人员培训、调整角色分工等。