最近学习了极客时间许健老师的《技术管理案例课》，现在就把我的学习总结分享与你，本文为上半部分，主要关注领导力及作为一线主管实践的要点。
一、为何学习技术管理？
2015年底，我在M公司完成了从高级开发工程师向Team Leader角色的转变，从此我不再只关注自己的开发任务，我需要同时关注项目管理与团队管理，一时间我有好多的不适应，还一度想要放弃。还好，心头有一股不服输的声音支撑我经历一波又一波的思想斗争，最终我觉得我算是一个合格的一线Team Leader了。
对于Team Leader，想要持续提高，除了不断地实践和复盘，还需要持续和更高级的人交换认知。因此，看到了极客时间上的这个课程目录，就购入了这门课程进行学习。
对于技术管理的学习，最有效的方式有两种：一种是自己在实战中不断反思和总结复盘，另一种就是有导师结合真实案例（踩坑和填坑的经验）一对一地和你分享。
毫无疑问，学习这门课程就属于后一种方式，通读下来，许老师其实就是在将自己经历的很多“坎儿”分享给我们。如果我们还不是经理，它可以让我们更好地理解领导们的思路，从而更好地指导工作。而如果我们已经是经理，它可以让我们产生一些共鸣（前提是你已经有了一些实践和踩坑），并给我们提供一些参考使得我们可以少走一些弯路。
现代管理学大师彼得德鲁克曾说“管理的本质是激发善意”，而做技术管理的本质也类似，通过培养技术人来做成事，一方面要交付业务价值，另一方面则要培养技术人成长。
对于技术管理者而言，课程中总结了一个技术管理者技能全景图，完整地描述了经理者的成长路线，是一个十分值得我们参考的图：
下面我就来一一总结一下各个模块的学习收获。
二、开启技术管理之路
领导力
领导力对于技术人来说是一个比较“虚”的话题，想想如果你不用主管或Leader的名义来带团队，你该用什么来带团队？这时你就需要领导力（Leadership）。用一个例子来说，就是：你有权利对我说“不”，但是你选择说“是”，这体现的是我的领导力（Leadership）；你想说“不”，但是碍于我是你上级你不得不说“是”，这体现的是我的经理权（Management）。
《领导力的五个层次》一书中将领导力分为了五个层次，如下图所示：
从低到高依次是：
职位：不得不听你的，这是最低层次的领导力；
认同：认同你的观点，鼓励认同来获取领导力；
生产：跟着你能出成绩，鼓励用出成绩来获取领导力；
立人：跟着你能提升个人能力，鼓励用培养人来进行领导；
巅峰：时代楷模，鼓励经营自己的品牌来获取领导力，这些品牌可以是技术博客、技术峰会、企业内训、校招宣讲等等；
在这些境界之上的另一种高阶领导力，对我来说也是十分认同，它就是信任。这是一种普适方法，它特别适合高级别员工，即那些专业水平在你之上但由你主管的那些同事。对于这些同事，要以培养为主，作为Leader我们承担一些风险也是值得的。
经理权
虽然我们都鼓励使用领导力来带团队，但特定场景下还是需要使用经理权，特别是需要强制凝聚组织力量来交付业务价值的时候。
但是，领导力属于大招，需要慎用！
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使用场景：没有足够的时间统一意见，又必须促成事情往前推进；
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使用风险：人员离职风险+个人地位风险；
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使用要点：要么不用，要用就必须落实它；
对于经理权的使用，我也学到了两点经验：
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把握关键人物态度：提前要做最坏的准备，然后一对一沟通和开小会；
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持续跟进进度：及时了解变化并做调整保证既定落实；
领导特质
不同的人做不同的工作，但是大部分的主管领导都具有一些普遍相同的“领导特质”。对我而言，扪心自问，我觉得我只能算是一个合格60分的Leader选手。因此，了解这类人的共有特质，可以指导我们今后的工作。
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大厦根基：待人真诚，"诚以待人，行光明正大之道"；
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收获信任：雪中送炭，待人处事不应以对方有多少价值为标准；
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维持信任：小心承诺，食言本身比失去领导力要更严重，建议在承诺前的CheckList需要一一检查，主要检查承诺事项的准备、相关人员的准备、个人心态的准备；
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精神保障：意志坚定，这个比较虚，但是许健老师也给出了一些坚定自己意志的方法，有想好对策、调整心态、理顺思路、求助上级。
对于小心承诺，许健老师给出了一个做承诺决定之前需要做的CheckList模板，供大家参考学习：
综述，作为Leader，我们的待人处事原则，会直接影响你的团队的待人处事方式，因此，需要首先建设好自己。
三、一线经理
作为团队的技术骨干和核心成员，一般来说（只要公司不是很坑）都会在一定时间段得到晋升团队Leader的机会，这个时候，我们就需要开始作为一线Leader真正带团队了。
前期准备
首先就是思维的转变，从"关注事"到"关注人"。
其次，就是在转型Leader的过程中容易犯的5类问题需要我们注意：
（1）管得太细：需要我们从只关注交付结果转变为同时也要满足人的需求；
（2）大包大揽：需要我们提升自己的感情强度，不能剥夺员工的成长锻炼机会；
（3）迷信流程：不要指望引入流程改善组织问题能解决所有问题，多琢磨团队成员本身，不要拗姿势，而应该因材施教；
（4）刷存在感：这种人对团队的价值不大，且没有长期目标；
（5）不能聚焦：如果同一时间管理多个项目，主要经历应该放在其中一个上面。要有团队长期的目标，不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰；
（6）不会说不：需要我们不做奴才部下和老好人，践行独立思考，坚持原则，不卑不亢；
协调沟通
做一线团队Leader之后，协调沟通的工作就会增多，主要分为向下沟通 和 向上沟通。
向下沟通
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首先，要赢得团队的尊重，具体方法有：给团队成员搭台子，给予充分的资源支持让其感觉被需要。克服心理障碍，真诚地给团队成员提出有效的意见。持续提升自己的能力，经历挫折，反思复盘，持续改进。
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其次，在遇到“平级刁难”（即之前是评级但是专业水平比你高的同事）的场景时，需要先克制情绪，回顾自己的目标，然后去分辨反馈的内容。该承认自己有错的时候要承认，该坚持自己权威的时候也要坚持。
向上沟通
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对内，我们需要将上级纳入我们的团队，这就需要我们拔高层级看问题，读懂领导的思路和烦恼。光想不做是空谈，用行动去帮领导排忧解难。领导也喜欢有主见、有能力且和自己一条心的部下。
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对外，我们需要学会感恩，维护领导权威，别让领导做坏人。
人员管理
刚刚说到，作为一线主管，需要从"关注事"到"关注人"。那么人员管理这件事，就会占据我们大部分的时间。
（1）人才招聘
作为主管之后，一定会涉及到团队的人员招聘，需要注意以下几个点：
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避免向候选人炫技，应该把精力花在挖掘候选人的信息上；
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不要总问是非题，应该抓住细节，一步一步层层递进深挖具体问题；
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不要忽略耐受性问题，应该要考察候选人是否能在压力下坚持，不轻易放弃；
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不要泛泛而问，应该量化结果、询问例证、追问原因 以及 考察提升意愿；
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不要只关注技术能力，应该留心候选人的软实力；
（2）人才培养
管理的本质其实和教育类似，而作为技术管理者，更重要的是帮助团队成员提高能力。我们可以从以下几个维度来梳理如何做人才培养：
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积极主动，态度先行 => 激发主动性
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明确标准，告知期待
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赏罚分明，落地要求
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循序渐进，带头提升
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实战积累为主 => 但是需要注意控制员工的压力
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实战训练 + 定期谈心
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安排专门的师傅带新人
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提高软实力 => 思维、逻辑 和 表达能力
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给员工提供专注的机会 => 有机会成为某一个领域的专家
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把握“挫折”的度 => 重视心理建设，不让员工失去自信
（3）员工辞退
作为一个团队主管，裁人是一道必须要经历的坎儿，“心要慈，刀要快”是裁人这道坎儿的不二法则。
裁人的心理建设：一方面，共性原因是他们的确影响了组织的整体效率；另一方面，对于被裁员工，离开也不完全是件坏事。
裁人的操作准备：首先，提前传递业绩不满意的信息；其次，需要做裁人前的评估与安排；最后，还需要获得上级领导的支持。
裁人的沟通协同：做好准备，启动裁员沟通；在沟通过程中，将对话引导到赔偿协议上；在政策范围内，主管能多帮一点就多帮一点。
（4）员工关怀
和国外的IT企业不同的是，在中国，主管需要将员工看做是有情绪起伏、有家庭压力、有感情需要的一个立体的人来看待。而在国外或头部的外企，主管接受的大部分都是所谓“西式管理”，也就是重点关注授权、业绩考核、冲突管理、团队目标设定、执行跟进等等，换句话说更专注人能力的提升，但并不关注人心，很少将管理和私人关系、员工的生活甚至家庭联系起来。
因此，我们的中国式管理除了要提升人的能力，还要关注人心：
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主管可以和员工拉近距离，与员工成为朋友，即上下级关系和朋友关系并存。
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主管可以主动了解员工家庭情况，主动提供力所能及的帮助。
此外，有两类特殊情况也需要主管关注：
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员工住院：主管最好亲自去医院探望一下；
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孩子出生：主管最好也慰问一下；
做员工关怀的核心还是“以人为本”，因为用心的力量，有时比加工资还厉害。
四、小结
从技术骨干到一线主管的转型是个需要逐步适应的过程，我有幸在职业生涯期间经历这次转型，虽然痛苦但是深刻。回顾一下，做技术管理，就得从技术人的只关注事过渡到同时关注事和人，并且重点关注人，通过持续地关注和培养人来做成事。
最后，分享一个最近从58速运CTO沈剑老师那里习得的一句话，与各位在做Leader的童鞋共勉：“你在做员工时想自己的Leader应该是什么样子的而不是什么样子的，那你在做Leader时就要做那样的Leader！”。
五、脑图
我将所学内容总结整理成了一个脑图，分享与你，有兴趣的童鞋也可以点击这里获得高清完整版脑图。
推荐学习
许健，《技术管理案例课》
