最近在阅读钟华老师的新作《数字化转型的道与术》，记录和总结了一些学习笔记和感想，整理成文分享与你，本文为上半部分，希望能对也在参与数字化转型的各位童鞋有一点点帮助！
1 关于这本书
在2019年阅读了钟华老师的《企业IT架构转型之道》，了解了阿里巴巴的中台战略，开始我对中台架构的学习和思考。同时，我和同事们也开始了在X公司的业务中台的雏形的建设之路。幸运的是，目前我们的业务中台的雏形已经显现，虽然未来我不会再参与，但是我相信我的同事们会将它完善并支撑公司的业务运行和发展。2020年，我偶然了解到钟华老师自2017年写完《企业IT架构转型之道》之后，又将这几年参与多家传统大型企业的数字化转型的经历整理成文，出版了《数字化转型的道与术》一书。
钟华老师在书中说道，“有道无术，术尚可求；有术无道，止于术”，对于技术人来说，可能更多地关注技术设计和实现（包括我自己），但是技术对绝大多数传统行业的企业来说就是“术”，正确的“道”才是值得技术管理者和架构师们关注和思考的问题。换句话说，数字化转型重在转型，数字化只是手段，技术只有服务于业务才能发挥技术的价值。
因此，我也希望通过阅读这本书来帮我回顾之前的经历，能够锻炼我能够以更全面和更正确的视角理解数字化转型，从而能够在今后再次参与数字化转型时能够参与设计适合企业的数字化转型之路。
2 数字化转型与中台架构
数字化转型的最终目的
数字化转型的最终目的是帮助企业实现更好的商业价值，真正的数字化转型是对现有企业从战略到商业模式上的重构。要想成功实现数字化转型，一定要找到商业模式和数字化的结合点，这会让数字化转型过程事半功倍。
数字化转型是企业的战略，这个战略应该侧重于业务和商业，而不是侧重于采用哪种高新技术，最有价值的转型是通过一系列技术和管理干预来改变业务而实现的。
数字化转型的落地思维
有了业务方向和规划，在落地层面需要摆脱以往信息化系统建设的思路，而是应该尝试新的产品模式、用户体验，根据自身优势开展“互联网+”之路。“天下武功，唯快不破”，在一个瞬息万变的时代，谁能快速响应客户的变化谁就能有更强大的战斗力。说到思维变换，在X公司时我的领导们就一直在跟我们强调，转换思维，要开始多关注商业模式和互联网+，以便跟上他们的步伐。
数字化转型是持久战
由于数字化转型是针对企业的业务全局进行的总体规划设计，因此在实际落地的时候也往往是基于业务需求的紧迫性和业务价值体现从业务局部入手，逐步建设，逐渐扩展业务范围。这里需要提到的一点就是，如果一开始就进行全面地业务建设，展现会拉得太长，对于组织管理和协同都会有更高的要求。同时，数字化转型的团队也是需要培养和成长的，拿来即用的外部人才其实市场上还是不多（大多数都是互联网公司的技术专家人才），需要企业投入足够的关注和精力去打造和完善。虽然是场持久战，但是根据小步迭代的思想，还是可以在做好数字化转型发展的总体规划之上，为每个阶段设置业务目标，保持阶段性（建议在3~6个月）的商业价值产出，让企业高层领导能够持续感受到数字能力带来的价值。
数字化转型需要新的组织和人才
其实，目前大部分传统企业中承担企业数字化重任的团队依然是以原有的信息化团队为主体，这跟我在《我在传统行业做数字化转型之团队篇》中的经济适用型团队的观点一致。这样的团队没有光鲜的学历背景和巨头公司履历，但他们却是企业级开发的主力军。但是，数字化转型是重构业务模式的变革，因此势必会对这部分团队和人才提出更高的要求。总的来说，传统企业向科技型企业发展会是接下来的一个主要方向，不一定是在现有组织和人员能力保持不变的基础之上就能做好的，因此一定要针对现有的组织人才进行能力升级，并且要引入专业人才，才能真正支撑起数字化转型的持续发展。
中台架构的发展
数字化转型需要一个科学的架构和体系来支撑其落地和持续发展，中台架构是目前绝大多数企业在落地数字化转型过程中首选的核心架构。中台架构的理论基础是SOA，是将核心业务能力以服务的方式进行有效沉淀，实现服务在不同场景中的业务能力重用，而这个“重用”就是SOA的最大价值。一个企业想要实现快速响应业务，特别是对新业务的支撑效率提升，是需要在业务层面做沉淀的。一个新建系统可能有30%~40%的核心业务都是现成的，只需要基于这些现成的服务进行组装和扩展就可以实现新系统的需求。
一个典型的企业前台、中台与后台
对于需要快速响应，需要随着市场和用户的需求快速调整和应变，需要更好地构建生态体系，或者需要将企业核心业务能力开放共享的业务，它们是适合采用中台架构建设的，可以充分发挥中台业务持续沉淀、快速支撑业务创新的价值。这一类的业务常见的有 企业在线电商平台、CRM客户关系管理系统、企业营销平台等等。
而对于那些用户是企业内部员工，强调事务的严谨性和流程性的业务，以OA、财务、HR等为代表，它们不是不适合以中台架构的方式来建设，而是这样的业务系统基于中台来构建带来的价值没有那么大又或者说无法快速带来效益。因此，这类业务系统如果还能继续支持业务职能，那就继续运维使用，放在后台比较合适。钟华老师将这一衡量标准总结为四个字“外松，内紧”，外松对应建议放到中台来建设的，内紧则建议放到后台持续运营维护的。
外松内紧
不过，近年来很多企业也开始基于中台架构对生产管理、产品设计、供应链领域进行改造，利用中台架构的特点实现了业务链的业务联动并满足业务快速响应和个性化的需求。因此，按照这个趋势，业务链上的所有业务都按照中台来构建也会成为一个发展趋势，到那时就没有了我们所谓的后台。如果非要加一个“后台”，那钟华老师认为可能就是指那些基础设施（IaaS）、大数据、中间件（PaaS）等通用技术平台了。
未来可能没有所谓的"后台"了
3 数字化转型中平台思维的十大要素
从近年来各大企业数字化转型的实践来看，数字化转型的关键在于以平台思维构建系统。所谓“平台”，就是给存在相互影响和依赖的双边或多边群体提供一个空间（或系统），满足不同群体在这个空间中的利益。相比传统信息系统，它们最大的差异在于：访问空间（或系统）的群体之间构建起了网络效应。
电商平台中的双边网络效应
钟华老师通过实践中遇到的问题，总结了采用“平台思维”构建系统的十大要素：
10大要素思维脑图
业务全局视角贯穿业务链
企业如果将数字化转型作为企业战略，就需要对企业的整个业务链而非局部业务环节进行单纯的技术升级，放弃孤岛式思维。这是平台思维的第一个要素，也是最重要的一个。因为，孤岛式思维会导致分散的“烟囱式”的系统，会导致以下四个问题：
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数据割裂，无法发挥数据智能的价值
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系统间协同成本高，业务联动性差
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很难实现业务全局优化
- 不利于数字资产沉淀，无法支撑业务快速响应和探索创新
中台架构统一支撑全产业流程
构建支撑业务优化的数据链路闭环
大多数企业业务功能建设及大数据割裂思考和建设，都可以借鉴中台架构中数据方面的建设方法，通过业务中台和数据中台共同构建起企业数据的闭环。
业务中台的功能是将一切业务数据化，数据中台的功能是将一切数据业务化，两者相辅相成。
提供复用能力支持业务快速创新
当今的市场瞬息万变，用户的选择更加广泛，且移动互联网的冲击下，企业的竞争力不再“固若金汤”。一家企业是否具有核心的、差异化的竞争力，在于这家企业是否具备更强的业务探索和业务创新能力。因此，传统企业需要进行业务创新，既然是创新那么就必须要进行试错，在实际情况下，企业进行十几次、几十次的业务试错，其中能有一次成功，就有可能给企业带来足够的回报。那么，如何在数字化系统上为前端业务快速试错提供效率上的支撑，就体现在业务层面能有多少能力是可以复用的。
综述，沉淀可复用的业务能力是数字化转型的重要建设指标，它也是一个重要的指导原则。只有沉淀了可复用的业务能力，在前端业务有新的想法时，才能基于已有的业务能力快速进行组合和扩展，在最短的时间内将想法投入市场，并通过市场和用户的反馈进行快速的迭代和调整。
支持业务上下游企业的网络协同
要实现数字化转型，不单单要考虑企业自身内部业务环节的高效协同，如何与上下游企业建立更加稳固、可靠、高效的协同也是需要考虑的问题。
在数字化转型的建设中，很多企业都在模仿大型互联网公司所实践的能力开放平台，但这种方式更多是以企业自身的角度进行数据和服务的开放，上下游企业只能被动接收相关数据，再集成到自己的系统中，且对一些本身不具备IT技术能力的小微企业来说就很难了。钟华老师推荐，通过构建SaaS平台的方式实现对上下游企业的数字赋能，由于SaaS平台与企业原有系统均在一个统一的环境，业务联动更加紧密和稳定，既能解决企业当前业务内外部协同的问题，也能为将来实现更远大的产业链协同打下坚实的基础。
支持多个开发团队协同共建
由于数字化转型面向的是企业的全局业务，因此在大型企业数字化转型的过程中，都是由多个团队来负责不同业务领域的能力建设。所以，需要在整体架构、设计、开发规范上有相应的标准和约束，包括：产品团队和服务提供团队的协同要规范和高效、不同团队的功能和运营边界要清晰、产品设计开发规范标准要统一。
支持用户个性化及业务扩展需求
数字化转型是企业的战略行为，面向的业务范围、复杂程度、用户角色各异，平台如何既能让不同用户享受到平台统一建设带来的优势，也能同时兼顾用户个性化和业务扩展的需求，是需要在系统设计建设中思考和解决的问题。借鉴互联网行业和产业互联网平台的成功经验，我们可以通过租户隔离机制、基于中台架构实现共性和个性的分离、业务可扩展框架支持业务场景个性化、基于功能市场实现用户体验“千人千面”等手段，针对不同业务场景下的个性化和专业业务扩展，让平台具备完善的个性化扩展体系。
团队从项目式建设为主转向数字能力产品运营
过去的20年间传统企业进行IT系统建设时，都是沿袭传统项目式的建设模式，这种模式存在以下问题：
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项目式建设不能满足业务增长的需求
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大而全的项目式建设不能业务需求
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项目式建设不利于人才培养
由于IT部门的信息化人员对企业的业务理解不专业和深刻，也是今天企业IT部门一直以来被看成业务支持部门的根本原因。而IT人员在现实处境中也很难在一个业务领域里持续深耕和沉淀，因为在一个业务领域要达到专家级别至少需要5~8年时间。但是，IT人员现实中几乎每隔一段时间都要支持和开发来自不同业务部门的需求，也就没有足够的时间去沉淀。基于中台架构，IT人员可以持续贴近业务，在自己感兴趣、擅长的业务领域持续打磨和沉淀，做到职业能力随着投入工作的时间的增长而增长，变成这一领域真正的业务专家。钟华老师也给了传统企业信息中心的IT人员一个建议：一定要把自己培养成那种“精通业务、懂技术”的人，充分利用好企业所在行业的业务场景，把业务和场景吃透，不管是云计算、大数据还是AI等技术，都可以拿来为之所用解决业务场景问题。与此同时，企业IT部门应具备长远的发展视野和清晰的建设思路，在业务环境中培养和沉淀出自身在企业组织里的核心竞争力（人、业务、数据、技术等），就大概率能够将过去20多年来IT部门一直作为支撑部门的职能进行扭转。
画外音：有人说：“接下来的数据智能时代，80%的传统企业都将转变为科技公司”，其背后的逻辑是企业基于数据建立起来的核心竞争力，数据或IT能力将会变成企业的商品一样的东西可以对外输出和售卖。
支持基于能力开放的外部合作伙伴生态构建
过去的几十年间传统企业积累了很多业务链上的专业能力并沉淀了竞争壁垒，但却被近年来互联网行业跨界降维打击，让大家意识到：数据和技术才是将来世界发展最具竞争力的手段和强大的竞争壁垒。
从数字化转型的视角，企业应该尽早着眼于企业核心数字能力的打造，在业务发展过程中不断沉淀企业核心业务数据，这些数据将会是企业面对开放共享经济时代最重要的资产。有了数字资产之后，也就有机会融入开放共享经济时代。从职能转型组织架构向业务导向型组织架构转变
钟华老师认为，如今传统企业组织的形态刚性有余，韧性不足。在业务需求明确，追求业务规模化、效率最大化的情况下，传统流程化IT系统建设可以满足要求；但是，一旦外部环境的需求多变需要更灵动的业务响应，甚至在面对不可预测的业务打击时，就不够柔韧有余了。阿里巴巴、海尔、华为等顶尖企业的做法，是将企业的组织架构按下面的三个原则进行优化调整：
（1）数据透明共享：让不同团队间形成高效协同的基础是所有信息都尽可能透明共享，数据透明共享能够降低不同团队的协作成本还能提高协作效率。但是，需要尽量减少数据泄露情况的发生。
（2）组织设置尽可能以业务为导向：整个组织中不同职能的人员都有非常清晰的业务目标，所有的协同均是围绕着最直接的业务目标进行的，如下图所示：
（3）保持高度的认知统一：企业中的中层领导大多数都是企业早期发展的受益者，他们往往是企业创新和转型落地的一个阻力。企业需要在一个更高的层面上达成统一：认知。只有依靠企业团体的力量，大家“力出一孔”，才能在局部构建起最大的竞争力，这需要整个团队的所有人对于目标有足够清晰的认知和使命感。根据我实践的经历来看，至少要确保每个业务部门的总监和一到多个对接人员能够有清晰的认知和目标，才能保证技术团队和业务团队能够朝着共同的目标奋进。
4 关于业务架构师
刚刚提到企业的组织架构调整为服务中心后，所有中台的各个服务中心的团队中，最为核心的角色就是业务架构师，一般来说各个服务中心的业务负责人会担任此角色，它是整个服务中心的业务发展的领路人。
钟华老师说道，IT人员可以朝着业务架构师的发现进行发展，成为典型的“精通业务，懂技术”的复合型人才，出身技术开发领域，并在多年业务领域的需求实现中，掌握了该业务领域全面的知识体系并有自己独特的理解，对该业务在集团内的职能定位和市场发展趋势都有一定的全局认识，能从业务的视角带领团队朝着服务中心的核心能力打造、更专业、更成熟的方向前进。
因此，对于.NET技术人来说，.NET技术失去了中国互联网发展浪潮的参与机会，但在企业信息化与数字化转型中还占有一席之地。我们也大多是位于传统企业的信息中心进行开发工作，如果你的企业正在进行数字化转型，那我们也不妨在这波浪潮中朝着业务架构师的方向进行发展，也是一个不错的选择。
5 推荐阅读
钟华，《企业IT架构转型之道》
钟华，《数字化转型的道与术》
