今天觉得我得切实践行那些自己知道的道理，比如今日事今日毕，每天我要把自己接触到的所有数据信息消化处理掉，给自己相关的人事都有一个结论，而是收藏拖延到后面不知道可能永远都不会再看的情况。对自己有用的部分就输出倒逼输入，反思加刻意练习，争取每天都进步一点点。本来想写雄安新区感悟，刚看到得到下面文章不错，硅谷顶级风投给创业团队的建议，就摘录点评一下。
第一条建议是，学会避免团队的过度消耗。文章说，如果想要吸引并留住人才，你需要避免过度消耗对团队的影响。怎么做呢？你要对任务进行优先级的划分。你可以根据成功的可能性和重要性，把任务分成四种类型，第一种任务，成功的可能性和对公司的影响都很大，所以非常重要，需要首先处理。第二种任务，对公司影响大，但是有难度，这应该是你主要关注的领域，可以分配给表现最好的人做。第三种的任务，对公司影响不大，但很可能成功，你可以分配给别人，或者放在一天的最后做。第四种的任务，成功的可能性很小，价值也不大，可以放手不做。
既然任务有了级别，就要学会选择。文章认为，必须诚实面对自己的能力边界，为了避免过度消耗，要让团队知道，只要他们能够出色完成任务，有时少做一点事也没什么。
根据任务重要性和实现可能性对任务分四类，重点关注并做重要可实现后重要有难度的部分，果断放弃难度大又不重要你部分。可从未来的视觉影响来判断事情的重要程度。
第二条建议是，在做产品前定好价。这篇文章的作者，曾在定价问题上给福布斯500强公司和热门创业公司提供咨询服务。他建议，在决定你想要做什么产品前，必须知道哪个人群愿意付费，愿意为哪部分付费。要不遗余力地测试用户为产品特性花钱的意愿。他认为，围绕价格进行产品建设是最好的前进方向。比如，保时捷曾推出一款家庭友好型SUV，它和传统的保时捷品牌定位不太一样，但上市之后却大获成功。它是怎么做到的呢？就是围绕价格，通过调研，把那些顾客不想花钱购买的功能砍掉。相反，菲亚特克莱斯勒集团曾推出过一款汽车，把焦点全部集中在了工程和设计上，最后才考虑价格。结果这款汽车市场表现非常糟糕。文章认为，这款汽车失败的原因，就是因为公司最先考虑产品，最后才考虑价格。
做好产品前先定价，先确定为什么要做，做它的意义和价值，然后再开始做好它。
第三条建议是，即使还没有用户，也要为用户体验招募客服。实际上，大多数创业者，会选择晚些时候才着手建立客户支持部门，而生产路由器的初创企业Eero，在一开始就将客服纳入进来，他们设立专门团队收集测试版产品的反馈意见，在产品还在设计阶段的时候，就雇佣了一个负责用户体验的员工，他会问一些关键问题，比如顾客第一次应该怎么体验我们的产品？怎么购买？能获得什么支持？这都会对产品的设计和发布有影响。Eero的CEO认为，客服应该关注客户体验，而不仅仅是客户支持。客服的目标应该是和客户建立关系 ，解决问题只是一个加强这种关系的一个机会。
开始就要招募客服，考虑好客户体验和客户支持的事。
第四条建议是，用四个步骤做一个艰难的决定。文章介绍了一个能帮你明确责任人，以及进行困难决策的框架。这个框架有四个步骤。首先是设置，就是确定决策的对象、需要多长时间做这个决策，以及为什么要做这个决策。第二，要组建适当的团队，要包括：可能要被咨询的人、对决策提意见的人、批准决策的人，最重要的是，能对这个决策负责的人。第三，列举可供选择的解决方案。这是负责人也就是决策者的工作，这个方案应该是可行的、现实的、多样化和全面的。决策者需要列出每个方案的利弊，考虑每个备选方案带来的影响，并进行评估。最终，做出决定，并且解释原因和决策可能带来的影响。
第五条建议是，如果你想打造一个产品，那么从一开始，就应该将工程、产品和设计这三个团队联合起来。因为这几个职能部门，从头到尾参与了产品从原型到发布的全过程，整个过程都离不开它们的融入和协作。如果从一开始就全面地搭建团队，各个职能部门就能共同成长，并与公司整体规模齐头并进，还可以帮助产品更快更好地组装起来。另外，也能为一个想做产品的人提供一条职业道路。但如果最初三个职能不是一起开始工作的，之后的协调过程中就很容易发生问题。