这几天有时间看了一本书，叫做"高效能人士的七个习惯"，如下图所示（数字标注部分）:
注：第七个习惯有些书中译为"不断更新(sharpen saw)", 而本文图中被译为均衡发展．
因为目前只看了第一个习惯，即“Proactivity”书中被译"积极主动"．下面是定义:
Proactivity(积极主动): 经过审慎思考，依据自己的价值观，作为行为的原动力．
采取主动，人必须为自己负责．个人行为取决本身，而非外在环境; 理智可以战胜感情；
人有能力也有责任创建有利的外在环境．因为这是人类的天性，如若不然，那就表示一个人
在有意无意间选择受制于人．
书中对消极被动（受制于人），积极主动两种截然不同的习惯做了如下图解：
另外因为以前看到余世维先生的"如何成为一个成功的职业经理人"的视频, 发现里面的
内容有些是与书中的内容是相通的，所以特意谈一下心得体会．
下面首先是余世维先生关于企业组织结构的两种类型的说明:
大多数停顿型组织过分以职务为重心，也就是说，他们把组织当作不同部门的集合体，
就像是储放粮食的地窖一样，权力是垂直分配的，这样往往会因为部门之间彼此竞相争取资
源或奖赏，而浪费时间和精力:
成功求变的公司认清这种问题的严重性，都变得比较注重作业程序（process focused），
而不是以职务为重心。这些组织会将部门间的断层衔接起来，因为他们会了解、追踪、改进、
加速每个水平式进行、横跨组织的作业程序，就像顾客体验到的一样:
在第二张图中，强调水平方向的箭头，其实就是他在讲座中所强调的“水平沟通”，而
这种行为本身就是管理学上的所说的"衔接断层", 这对于成功求变的公司很重要．
而水平沟通其实就是团队中的合作性的重要体现，而实现合作性的前提就是自主性（个
人认为就是Proactivity）.所以最终说到根本上来，Proactivity（积极主动）才是团队的根
基．
而团队三个条件（余世维讲座中提到）：
自主性：当领导不在公司时，手下员工自动自发的做事，公司照常运作．
思考性：团队里面的每个人都要主动去想方法．点子，方案可以来自下属，而不全是来
自于领导．
合做性：不仅能自动自发做事，还要大家一起也能协同工作（七种习惯中强调的互赖）．
如果做到上面三个条件就是团队(Team)，做不到就是一群（Group）男人和女人.
当然有的领导就喜欢说废话，过来干涉了正常的工作流程，强加自己的主观意见（不管
是非对错），打击员工的自主性，思考性和合做性．余世维先生给这类经理人的建议就是(摘
自美国管理文摘):
作者经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考，计划，辅导员工，分配任务，签署文
件以外，什么都不作．
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因为在书文积极主动（Proactivity）的做出反映是要经过审慎思考，依据自己的价值观，
作为行为的原动力．他们与感情用事，陷溺于环境而无法自拔的人截然不同．
另外主动积极不表示对外来刺激无动于衷，他们对外界的物质，精神与社会刺激仍会有
所反应，只是如何反应完全掌握在自己手中（依自己价值观作出反映）．
这里所说的价值观可能会是健康向上的，也有可能是危害个人甚至社会的，比如达 赖，
李 洪志等人的价值观．尽管他们都是在"积极主动"的进行着自己的"事业"．
当然书中也对人生中的重要价值作了下列分类：
1.经验价值(the experiential value), 来自遭遇．
2.创造价值(thd creative value), 出自个人独创．
3.态度价值(the attitudinalvalue), 即面临困境，如患绝症时的反应（此为最高境界）．
另外在人生中所遇到的三大类问题，书中做了相应说明如下:
根据自主程序的高低，人生的问题可分为三类：
个人可直接控制（与本身行为有关）：解决之道在于改变习惯，这里他们绝对做得到的;
个人可间接控制（与他人行为有关）：有赖改进发挥影响力的方法加以解决;
无法控制（已成过去或客观环境使然）：
我们的责任就是改变嘴角的线条，以微笑，真诚平各的态度，接纳这些问题．纵使有
再多不满，也要学着泰然处之，如此才不至于让问题制服了我们;
当然书中还有一些名言，在这里作一下摘录：
除非你同意，任何人都不能伤害你． ------小罗斯福（Eleanor Roosevelt）
若非拱手让人，任何人无法剥夺我们的自尊 ------圣雄甘地（Gandhi）
因为也是刚看这本书，所以还在摸索当中．当然有机会还是要按着书的方法进行一下实验
的，看看灵不灵，是不是真正有效:)
希望大家如果有机会也买一本，好好看一下，找出其中有益的东东然后一起讨论．因为公
司上周五就组织了一些人来进行第一个习惯的培训和交流，发现大家对这个习惯在认识上还是
存在一定差异的，特别是大家都比较强调环境的巨大影响力对积极主动是否有影响等问题，还
是蛮有意思的:)
好的，今天的内容就先到这吧:)