“我们鼓励员工为社区做贡献，也乐于为他们提供必要的资源，我们对此引以为豪，”伟世通亚太区人力资源总监麦康葆（Michael Campbell）说。伟世通是全球领先汽车零部件供应商，2000年脱离福特而独立。麦康葆2003年8月来到上海出任现职，至今，他已先后在福特和伟世通的人力资源部门工作了近17年。
麦康葆说：“我之所以一直留在这个公司，是因为对它的文化有着深深的认同。除了对社会、社区做出应有的承诺与贡献外，伟世通还为员工创造了包容、灵活的工作环境，鼓励员工创新、冒险。而且，我们乐于投资员工、发展员工，为员工的职业生涯提供上升空间。”
伟世通曾被评为美国50家最具“多样性”的公司之一，具有一种对员工的种族、性取向等方面的包容的文化。伟世通中国是否也移植了这种多样性呢？
麦康葆：我首先得简单介绍一下伟世通中国的情况。目前，伟世通在中国共有21家工厂，其中19家为合资工厂，另2家是全资企业，共有9,200名员工。其中外籍员工38名，分别来自美国、澳大利亚、英国、巴西、日本和加拿大,多数居于亚太总部的领导岗位。在两家全资公司内，女性员工占了40%，所有主管、经理及更高级别的领导都由中国本地员工担任。
伟世通的领导层构成是相当多样化的，他们来自不同的文化背景和种族背景。这样，我们能够吸收更多不同的想法，了解不同背景的客户的需求。另外，我们的合作伙伴、产品类别、客户群体也非常多元，我认为这是伟世通成功的重要因素。
我们承诺为员工提供“零骚扰”的工作环境。如果一个员工因为另一个员工的性别、性取向、年龄、民族背景等原因去骚扰他（她）的话，公司进行纪律处分，情况严重的将予以解雇。
伟世通位于底特律的工厂曾获得Alfred P. Sloan Award，这个奖项专门表彰那些在工作场所的灵活性方面表现杰出的公司。在伟世通中国，这种工作场所的灵活性是否依然得到重视？
麦康葆：在伟世通中国，“灵活性”这一原则仍然得到一定的贯彻。这主要表现在：在保证工作质量的前提下，员工可以自行安排年度休假日程；在得到主管或经理的充分谅解和许可下，个别员工可以自由安排工作时间；员工因为全球业务的需要，参加很早或者很晚的电话会议，可以在随后的工作中自行调整；刚休完产假的员工，可以申请在部分工作、部分休假的岗位上先工作一段时间；如果员工在工作日内需要休假半天或几个小时去参加自我提升的课程，公司也会赞同他们这么做。在中国我面临的挑战就是鼓励员工去休假。他们看起来不怎么习惯于休假，我希望他们可以安排好假期，取得工作与生活的平衡。
公司提供了一定的物质支持来保证工作的灵活性。伟世通员工可以在家里进入公司的电脑系统进行远程办公。公司还提供手机资费赞助，以方便员工在办公室之外的场所与公司保持联系。
灵活的工作环境必然要求一套严谨的绩效考核制度。谈谈你们在绩效考核方面是如何做的吧！
麦康葆：伟世通中国有一套严谨的绩效管理体系。季末，每个员工要与主管或者经理沟通其目标的实施情况，鼓励坦诚的指导和反馈。年末，每个员工要接受业绩评估，评估的内容包括个人业绩表现、个人发展目标完成情况与个人所展示的领导力。员工得到的评估结果是“达到”、“超越”或者“未完成”，这将直接与该员工的薪酬相挂钩。 那么对于表现优异的员工，伟世通有怎样的奖励措施呢？
麦康葆：伟世通有一个由全球总裁亲自赞助、名叫“Leading the way”的奖项，用于表彰在全球范围内表现杰出的个人或团队。每季度末，各地的主管与经理将对本地区表现突出的个人或团队予以提名，经过评比，脱颖而出的被提名者将获得证书；年底，在季度评比中获胜的员工或团队将角逐年度奖项，胜出者即赢得由总裁亲自颁发的“Leading the way”大奖。中国公司也有员工获得过这项荣誉。去年，有中国员工参与的宝马顶置嵌入式家庭娱乐系统项目团队就是获得全球年度“Leading the way”奖项的团队之一。
据说伟世通有一个“教育辅助项目”，能谈谈它是怎么操作的吗？
麦康葆：在伟世通中国的全资公司内，如果员工想继续攻读大专、本科、硕士或者MBA课程，可以向公司申请财务资助，这就是我们的“教育辅助项目”。当然，申请是有条件的。首先，员工业绩必须达标；其次，所学课程必须对公司成长有帮助；另外，如果是申请MBA这样比较高级的课程，员工必须已经服务公司两年或者两年以上。申请成功的员工，公司将为其预支学费。万一员工没有成功地修完课程，公司有权追回学费。
对于享受公司学费资助的员工，会和他们签定服务年限合同吗？
麦康葆：目前，我们并没有和员工签定这样的服务年限合同，我们希望员工自觉自愿地留在这里工作。万一他们跳槽，我希望他们可以将学费退还给公司。
还有其他提升员工的项目吗？
麦康葆：除了鼓励员工寻求外部教育资源外，伟世通还设立了专门提升亚太区领导者能力的培训项目—“亚太管理计划”。公司在全球范围内聘请教授团队，在印度、中国等亚洲国家对亚太地区的主管及经理以上职位的员工开展培训，内容包括业务能力、业务敏感和领导力提升三大方面。去年，亚太地区共有200多人次接受了培训，中国公司内接受过培训的有五六十人。
公司对员工的投资还体现在，公司愿意花钱让员工去创新与冒险，让员工在摸索甚至犯错中取得业务上的进步。公司每年都把一定数额的“产品创新基金”投资于被大家看好的项目，让员工去大胆尝试。
就不怕项目不成功公司遭受大的损失吗？
麦康葆：大量的经济损失是不可能的。我们鼓励冒险，但不允许员工一再地犯同样的错误。如果一个员工老在同一个地方出错，我就要怀疑他是否适合继续在这里工作了。另外，我们有严格的产品发展规划流程，就某个产品规划而言，我们有定期的评估与回顾，会观察钱被花在了哪里，怎样被花掉，这就避免了不必要的损失。