• 如果你是新晋的leader, 你可能需要了解这些。


    “manager”的图片搜索结果

    背景

    在职业发展的道路上,我们总会面临这样的抉择:

    • 是在技术的路上一条路走到黑,做技术专家
    • 接触管理, 走上管理
    • 年龄大了,搬砖没人要,转型 or 去公司楼下卖炒粉

    我曾经有个小小的愿望: 在毕业5年内,能做点管理相关的东西。

    这个愿望,在我毕业的第四年实现了。

    说起来也我是机缘巧合,遇到了贵人,加上我自己的努力, 最后得到了这样的机会。

    说实话, 我有时候时常怀疑自己不适合写代码。 翻阅之前的代码的时候, 经常会出现, “这TM谁写的什么破代码”

    最后一看记录,不好意思,是我写的。

    曾经也以为, 管理什么的, 都是虚的,没什么大不了的,领导谁不会当啊。

    可是, 毕业之后经历过的几任leader, 差别真的很大,除去人格魅力的差异, 管理水平也是很大的不同。

    领导, 真的不一样。

    上周(2019.12.06), 我参加了公司的管理一期培训,短短两天的课程,初接触了正规的管理培训,收获很大。

    理论很枯燥, 讲师很专业。

    讲师通过一个个生动的案例和现场互动,把管理相关的知识传授给我们,并有一对一的互动去巩固。

    今天的这篇, 是我根据上课的笔记和材料整理出来的,文字居多, 少量图片辅助。

    内容都是实实在在的, 可能略显枯燥,为了便于理解, 我做了个脑图, 便于记忆, 希望能给大家一些帮助和启发。

    正文

    新任 Manager ,初步需要了解这几个方面:

    1. 成长引擎
    2. 绩效达成
    3. 跟踪反馈
    4. 共赢思维
    5. 向上管理
    6. 时间管理

    如图所示:

    image.png

    下面我会分别介绍这几个方面, 可以先看一下总揽:

    Manager 成长地图.png

    高清原图:
    https://raw.githubusercontent.com/beMySun/react-hooks-todoList/test/public/Manager%20%E6%88%90%E9%95%BF%E5%9C%B0%E5%9B%BE.png
    这张图几乎覆盖了本文的全部内容, 花了两天时间整理制作的,可以仔细看看。

    正文部分是文字版。

    Manager 成长地图

    1. 成长引擎

    认知角色

    角色认知,是Manager成功转型的基础

    主要是两个方面:

    1. 接纳变化
    2. 认知自我

    Manager 上任后必须勇于接纳并拥抱变化

    image.png

    1. 人际关系网
    2. 组织期待
    3. 工作方式
    4. 工作重点

    在不同发展阶段, 管理者面临不同的转型挑战

    image.png

    1. 工作理念

      • 信念价值观非常重要, 让工作聚集

        • 通过他人完成工作

          当人们被提升时, 他们常常认为自己有成功的把握,作为业绩出色的员工,他们的努力得到了认可和回报。实际上, 第一次担任Manager 要想获得成功需要一个重大的转变。 即: 他们的工作不再需要自己亲自去获得,而是通过下属和团队的努力去获得。--- Ram Charan 哈佛教授
    2. 领导技能

      胜任新工作所需要的新能力

      • 角色转变后需要具备的核心职责能力

        1. 界定和布置任务
        2. 员工赋能
        3. 关系建设
        
    3. 时间管理

      新的时间分配结构, 决定如何工作。

      • 你的时间在哪里, 你的成果就在哪里!

    认知自我

    认知自我的目的

    1. 了解自我
    2. 认可不同
    3. 快速成长

    认知自我的方法

    1. 主动寻求反馈
    2. 虚心接纳反馈
    3. 对他人表示感谢
    4. 作出行动计划
    特别要注意的是,在寻求反馈的之后, 不要试图做任何的解释。 当你开始解释的时候,别人的反馈便会停止

    构筑信任

    image.png

    1. 信任的红利

    • 效率提高, 成本降低

    2.自我的信任

    1. 诚实:言行一致
    2. 动机:端正目的
    3. 能力:解决问题
    4. 成果:带来结果

    3. 信任他人

    • 得到别人的信任很难, 失去别人的信任很简单。

    4. 5个方法快速建立信任

    1. 保持透明和一致

      定期,公开地分享信息,让大家了解并从中得到帮助。 否则, 他们会认为你一定隐藏了什么。

    2. 讲述真实的, 有关的故事

      分享你如何处理艰难时刻地真实故事, 会让大家理解和欣赏你,更容易站在你的角度看问题。

    3. 欣赏“个人主义”

      学会欣赏别人的个性,不要试图去改变它。 让大家了解真实的你,也愿意接受真实的你。

    4. 给别人一个预览

      描述一个积极的,但是现实的远景/梦想, 会减少大家对“不确定”的恐惧与猜想, 并让他们为应对前行的障碍做好准备。

    5. 帮助别人成功

      尽早授权,用这样的办法来帮助大家成功, 他们会首先信任自己,敞开自己。信任你作为他们前进路上的同盟者。

    2. 时间管理

    image.png

    1. 遵循 要素 * 要素 四象限法则

    • 比如: 紧急度 * 重要性

    2. GTD 时间管理法

    • GTD = Get Things Done

    3. 行动分类, 排除干扰, 专注工作

    • 立刻行动
    • 番茄钟
    • 指派他人处理

    3. 绩效达成

    image.png

    一. 目标设定与共识

    • 关键技术分享: S.M.A.R.T 原则

      • Specific 具体

        如果是一个团队目标,要用两个分值(数字 or 百分比)来设定。

      • Measurable 可衡量
      • Attainable 可实现的
      • Relevant 与目标相关的
      • Time Phased 有时间限制的
    • 目标设定

      • 关键目标要做拆解
    • 目标的书写格式

      • 基本格式

        • 完成时间

          • 在X月X日前
          • 本季度内
          • 年底之前 / 每半年 / 每季度 ...
        • 可评估的结果

          • 业绩数字
          • 营收数字
          • 错误次数
          • 市占率 / 曝光率/ Cycle Time/ ...
        • 动词 (做的对象 / 做什么)

          • 增加
          • 完成
          • 降低 / 提升
          • 达到 / 维持
      • 基本原则

        1. 以动词引出目标, 例如: 增加,降低, 完成
        2. 指出数量, 成本, 速度, 日期 或时间等衡量内容
        3. 避免“全有或全无” 的目标
        4. 目标设定为 5 (+- 2)个
        5. 高阶主管多为结果指标, 执行层多为过程指标。
      > Leader 的一个重要职责就是把`结果指标`分解成可执行的`过程指标`.
    
    • 目标下达

      • 关键技术分享: 目标沟通5流程

    image.png

        1. 开场
    
          说明理想结果,阐明重要意义
    
        2. 收集
    
          数据,事实, 与担忧
    
        3. 方案
    
          轮流贡献,解决方案
          
          规则:
          不做评判
          设定时间
    
        4. 共识
    
          选择最佳建议,
          具体行动计划。
          
          5W/ 1H
          谁做
          做什么
          何时做
          为什么做
          怎么做
    
        5. 结束
    
          会议总结, 引发承诺。
    

    二. 辅导与反馈

    • 关键技术分享: 沟通5方针

      • 方针一: 维护自尊

        • 基本原则

          1. 当工作进展不尽人意时,要维护员工自尊

            • 关注事实
            • 尊重并支持他人
            • 澄清动机
          2. 当员工表现突出, 成功完成了任务或做出贡献时,需要加强员工的自信

            • 对好的观点和想法表示认可
            • 对工作成就表示赞许
            • 表达和展示你的信心
        • 范例

          1. 你主动记录了今天会议中工作组关注的问题, 这对我们会后的执行工作非常有帮助,我对此表示十分感谢。
          2. 由于你们紧密合作而且目标明确,我们最终完成了任务, 很棒!
          3. 你在会议上的发言, 大家都很愿意听, 我觉得蛮有独到见解的。
        • 注意: 区分和还原事实
      • 方针二: 同理回应

        • 基本原则

          • 作为领导者, 会经常面对员工的成功, 失败,自豪, 挫折等不同的感受,当他人想你倾诉感受时, 应同理回应,让员工知道你理解他的感受,以此来:

            1. 排除不良情绪
            2. 对积极乐观的感受做出回应
            3. 对事实和感受做出回应
            
        • 范例

          1. “显然, 最后一刻发生的变动给你和整个团队带来了很多负面的影响。”
          2. 你的表情说明了一切, 我能理解你现在一定对客户满意度调查的结果感到沮丧。
        • 关键点: 用自己的话, 重复对方的话, 说出TA的委屈。

          在这个环节有几点容易犯错的点,比如:

          1. 我很同情你, 但是。。。
          2. (自传式回应)想当年我。。。
          3. (尊重而不认同)我很尊重你, 但是。。。
      • 方针三:探寻他人

        • 基本原则

          • 鼓励参与:当你向员工寻求帮助, 鼓励参与时,员工会感到他们的能力和贡献得到了重视,你需要:

            1. 将鼓励作为首选
            2. 用提问的方式激活他人的思维
            3. 通过员工参与,鼓励其承担责任
        • 范例

          1. 在进一步开展工作前, 你对工作计划的进展有何评价?
          2. 在我给你答案前, 我想先听听你的问题在哪里?
          3. 你需要我怎样的支持呢?
          4. 你想用这个方法的好处是什么?
      • 方针四:分享自我

        • 基本原则

          • 建立信任: 领导者只有得到员工的信任,员工才会为其出色的工作。 实践证明,把你的观点和感受恰当地表达出来,可以建立信任, 你需要记住:

            1. 恰当的表达感受与想法
            2. 切记: 你的想法,意见,和经验,应当作为补充建议提出,不要试图全盘取代别人的想法。
        • 范例

          1. 看起来这个项目的开端很好,我想我们应该讨论 一下要完成这个项目还需要什么,以便达成共识。
          2. 我知道这是个不小的变动,说实话,我也有点担心。对这样的处理给客户带来怎样的影响, 我也没有把握。
          3. 接下来我想详细讲述一下这一过程是如何开始的,以及我们小组为何必须在其中扮演关键角色。
      • 方针五:给予支持

        • 基本原则

          • 树立主人翁意识: 当你告诉员工他们做的不对, 然后亲自动手去做时, 员工的自信心会很快丧失殆尽。 相反,如果你为员工提供支持而不是削减其职责,就会帮助员工树立起该项任务或工作的主人翁意识, 树立信心,你需要:

            1. 帮助他们思考,给予行动上的支持
            2. 客观衡量自己能办到的事情,并恪守承诺
            3. 抵御越俎代庖的诱惑
        • 范例

          • 我知道你对这个程序还不太熟悉, 如果你需要帮助, 我可以为你提供一些辅导。
          • 当然,我也可以给客户打这个电话,但是我认为客户更希望从你这里获取信息。我们可以先商量一下你该如何把这个消息告诉客户,你认为这样会有帮助吗?
    • 反馈的力量

      • 关键技术分享: 反馈中的STAR 与 STARAR

        • STAR 正面反馈

          • S/T: situation/Task 处境或工作任务

            • 是什么问题, 商机,挑战或任务?
          • A: Action 行动

            • 处理这种情况或任务时说了或做了什么,就改进型反馈而言,这个人或团队做了哪些无效的事情?
          • R : Results

            • 由于个人或团队的行为带来了哪些好的或坏的变化? 这些变化导致了哪些影响或结果?
          • 正面反馈举例:

            • S/T : 九月份我们安装了新的呼叫分配系统
            • A: 你在完成每天的电话接听任务后, 还能够继续学习使用新系统, 阅读系统资料,请教技术人员。
            • R: 新系统安装后,你马上就能够操作了, 没有影响客户满地度。
        • STARAR 改进型反馈

          • STAR 同上
          • A: 建议行动
          • R: 强化结果
          • 改进型反馈举例:

            • S/T: 小华, 你和王先生第一次见面后, 这个客户从未购买过我们公司的产品。
            • A: 你就立刻建议他购买我们公司的产品, 提出各种购买选择, 还提供了不少数据, 说话时滔滔不绝。
            • R: 我发现王先生有点不高兴, 好像在逼他做决定。
            • A: 如果你在提供解决方案前, 多花一点时间, 去发掘他的需求,并询问他的喜好或者想法,可能会好一点。(建议行动)
            • R: 这样他会觉得比较有参与感,并且觉得你已了解他们公司的需求了。
      • 反馈: 就是向别人讲出自己对其工作绩效或工作相关行为的意见。
      • 反馈的原则:及时, 具体, 真诚。

    三. 绩效面谈

    沟通和共识 贯穿于绩效管理的整个过程。

    image.png

    评估面谈的目的:

    1. 总结过去的工作业绩
    2. 关注员工的未来发展

    评估面谈的注意事项:

    image.png

    评估面谈的最终目标

    image.png

    EBA(情感账户)

    在平时的工作中, 尤其是跨部门合作,难免要遇到找人帮人的情况,这时候如果你和对面的人很熟, 往往就会推行的比较顺利。

    保持一个好的关系,往往能起到意想不到的作用。 这种关系, 就是所谓的 EBA - Emotion Bank Account.

    如果在情感账户中,余额都是正的, 就意味着下次你找别人帮忙, 就可能比较顺利。

    所以, 要注意维护我们的账户。

    ### 1. 存款必须是连续的

    前提:对方必须认定,这是一个存款的操作
    

    绩效管理三循环

    1. 绩效目标(设定与共识)

    • 设定目标
    • 胜任力/行为

    2.绩效追踪

    • 追踪目标及能力
    • 绩效反馈及辅导

    3. 绩效发展

    • 绩效评审
    • 持续发展

    新官上任两把火

    1. 工作盘点

    工作盘点可以从横向纵向两个维度进行。

    横向盘点, 比如:绩效,人员架构,培养, 文化, 等等
    纵向盘点, 比如:绩效 => 关键流程 => 关键行为 => 评估能力 => 赋能

    2. 人员盘点

    人员盘点, 大体上, 可以分成三类:

    1. Top 员工
    2. 一般员工
    3. 待改进员工

    我就先简单的根据 工作能力工作意愿来划分:

    1. Top 员工

    一般是指: 工作能力强, 工作意愿强的双高员工

    2. 一般员工

    一般是指:工作能力, 工作意愿, 一强一弱的员工。

    3. 待改进员工

    一般是指: 工作能力, 工作意愿 都需要提升的员工。

    在进行人员盘点的时候, 尤其要关注两类人: Top 员工新员工.

    如果到一个陌生的团队做leader, 一定要注意亲自培养出Top 员工, 这部分员工, 往往选自新员工。

    新员工除了是后备军, 还可以用来制衡制约老员工, 一个长期没有新员工的团队是不健康的, 因为构不成一个完整的闭环, 造血机制是有缺陷的。

    而且, 如何保持Top 员工 不滑落一般员工, 或者 跳槽跑路, 也是leader 应该考虑的问题。

    向上管理

    这个话题其实是两部分:

    1. 向上沟通
    2. 向上管理

    向上管理非常重要, 也很容易被忽视。

    当你的努力的方向和老板的战略一致, 利益一致, 往往能争取到更多的资源。

    情绪 VS 事件

    在和员工沟通的过程中, 如过员工有情绪, 就一定要先处理情绪。

    在未解决情绪问题之前, 任何尝试解决事件的行为都是无效的。

    举个例子:

    某程序员最近经常加班, 回家很晚, 冷落了女朋友。

    一天深夜, 回到家:

    • 女: 你为什么又回来这么晚?!
    • 男: 最近忙,赶项目。
    • 女: 你整天就知道说忙忙忙, 一年365天就没有不忙的, 你肯定是不爱我了!
    • 男: 我没有, 你别无理取闹好不好。。
    • 女: 我去理取闹!你说我无理取闹。。好, 我今天就跟你无理取闹了!
    • 男: 你够了!
    • 女: 你竟然吼我。。 你是不是外面有狗了。。。
    • 男: 我没有。。。
    • 女: 分手吧! 渣男!!
    • 男: 。。。
    • 女: 。。。

    这个场景, 是我瞎编的, 如有雷同, 纯属偶然。

    这个例子, 是用来解释一个概念: 事实 && 情绪带来的演绎

    现实生活中, 给我们带来伤害的, 也往往是我们自己对一个事情的演绎:

    回家晚 => 不爱我了 => 外面肯定是有狗了 => 渣男 => 必须分手

    这位老实的程序员,喜提渣男称号, 一脸懵逼的被分手了。

    在工作中也是一样,作为leader, 要学会区分 事实情绪带来的演绎, 学会还原事实

    比如: "老板, 铁柱写的代码老是出bug, 今天开会还迟到,肯定是人品有问题。"

    代码老是出bug, 今天开会还迟到, 这些是事实。
    人品有问题, 是情绪的演绎。

    铁柱莫名其妙被扣上了个人品有问题的帽子, 心里肯定会不爽。

    在处理这类带有情绪的事件的时候, 要先处理情绪问题

    可以采用两个办法:

    1. 改变身体姿态
    2. 转移战场

    也可以通过连续的打断,至少2次以上,来延迟情绪的爆发。 当对方的表情或者身体姿态发生变化时, 说明我们的打断就是有效的。

    这一招用在那个加班的情景:

    • 女: 你为什么又回来这么晚?!
    • 男: (拉着她的手走到窗台边,轻轻抱住她)亲爱的,对不起,最近真的太忙了,忽略了你的感受,这周末我们去看电影好不好, 最近有个绿帽侠特别好看。
    • 女: (心里一松: 他也是为了事业)嗯,好。
    • 男: 我们去外面走走吧
    • 女: 好呀好呀。
    • 男: :)
    • 女: ;)

    你看看, 这不就好起来了吗。

    上面这个场景, 也是我瞎编的,如有雷同, 纯属偶然

    总结

    以上内容, 是我根据课堂素材,笔记, 以及事后的回忆总结的, 不是课程的全部, 很多课堂互动的感受也未能完全表现出来, 只能把部分内容以文字的形式呈现给大家, 尽力了,希望能给朋友们一些帮助和启发。

    后面会和另一个朋友对比一下内容, 可能会有所补充,感兴趣的话,可以关注这个帖。

    最后献上培训的合照, 表示留念。

    image.png

    如果内容对你有帮助, 可以点赞, 留言, 表示支持。

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