项目做到现在业务突然说流程要变，心中顿时无数个草草草掠过。这公司业务也真是够奇葩了，一天一个样。原来流程是由PU把产品生产完后就发给SU，由SU再来决定什么时候对客户和开票。而现在马上要上线了，突然冒出来一个老大说不行，SU不管库存，所有的货都由PU发给客户。我说老兄，当时流程在sign off的时候你怎么不说话。人家给的理由是我们现在的SU还很不成熟，没有能力cover仓储，物流这些环节，所以还应该由PU来take control. 我记得这个在项目启动及做需求分析的时候强调的很清楚，是不是确定要放在SU来做。当时人家业务很坚决地说，我们就是要放在SU来做，PU只负责生产加工。其他一切都放SU。怎么办，不改不行啊，改了那就延期了呗。哎，最不喜欢做的就是这种业务压根不清楚要怎么用，还一个劲的问你们顾问要怎么弄，你们觉得如何如何？我们不是埃森哲，不是普华永道和IBM来做管理和业务咨询的。我们只是把现有的流程进行系统的落地。 难道不是这样吗？再说我们也没有能力去做5年，10年的业务规划吧。
无论怎么样，变更和延期是肯定的了。大公司嘛，对成本不care，不差钱那就随便吧。老子待一天就拿一天钱。想开了，反正在哪儿都是干。
说了这么多，下面怎么干? 如果放在PU去做，那么SU的DN还是少不了了，因为credit check要在SU上面做，所以也就是说未来的流程可能就会变成以下：
step1: SU接单，创建CSO,然后进行一系列的审批后，转IPO.
STEP2: IPO 创建保存后自动触发ISO ,ISO 不需要审批。
STEP3: PU 设计工程部门维护SO bom 和 routine.
step4: PU订单handling部门修改计划行类型，释放需求。
step5: PU 生产计划部分根据需求进行排产和MRP运算。
STEP6: PU 生产执行环节和生产订单的确认和报工；
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至此，以上的环节跟之前的流程是一致的。
STEP7: PU生产完工入库后，货物依旧在PU存放直到客户要求发货。
STEP8: SU order handling 部门依据客户要求的发货数量进行部分创建DN或者全部创建DN. 此步骤的目的不在于作为仓库发货的凭证，目的是为了进行customer credit check. 如果credit check 通过，那么进入STEP9,否则进入STEP8.1;
STEP8.1: 等待客户打预付款，或者向credit controlling 部门申请release.
STEP9: credit check approval 后，由SU order handling 部门通知PU 订单管理人员创建PU 的DN. 此DN作为仓库发货和包装的依据。
STEP10: 仓库根据PU 的 DN 进行拣配和包装，并出库。
STEP11: 由系统自动完成SU IPO的采购收货动作。
STEP12: SU order handling 部门做SU DN 的过账动作。
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至此，订单及发运环节结束。下面时发票创建的步骤，在开票的时间节点上面财务有些争议，还没有最后confirm.
STEP13: PU的billing是在PU 做完了PGI后就直接创建发票还是等到SU对客户创建发票的时候再做？这个主要是涉及到发货和开票不在当期的情况，如果都在当期，那么就不存在这个问题了。但现实情况往往是有特殊的，凡事都有个例外。
那么，如果PU在发货后直接开票，而SU等到下月再创建客户的发票。那么SU和PU的收入就不在同一期间，这个有没有问题，影不影响利润表，要的要财务顾问确认。
那么到此，该scenario就算结束了。