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记得自己第一次当PM。那是接手的项目，原来的PM，在项目需求分析做完之后，去接手另一个重要的项目 去了。当时我和另外两个小组长，自然就成了接手PM的人选。最终原PM选择了我做他的接班人。而我当时最头疼的就是，我怎么给另外两个小组长分配任务啊。 前一天大家还是平级的讨论问题，现在就轮到我指派他们工作。
时间流逝，从当时的不知所措，到现在得心应手，中间坎坷困惑都不少。昨天的一篇文章，介绍项目经理需要合理分配任务，就有同学质问说，说起来容易，实际安排任务就会有各种问题。今天我就把这方面的心得总结一下吧。
在总结之前，还是要谦虚一下的。管理学，和我们学的数学不同。数 学是有标准答案的，1+1就是等于2，没什么讨论的。但是管理学上，我认为是没有答案的。每个人都有自己的管理理念，有自己的管理风格，有自己的管理手 段。只能说哪个好些，哪个不好些，但是没法说谁对谁错。能达到管理的目标的，我觉得就是好的，就是可行的。我这里写的，只是我自己的总结，希望能对大家有 所帮助。
分配任务，我觉得可以从几个方面来分析。
首先，是PM自身的阶段。
1.初始阶段
在刚开始做PM的时候，分配任务往往会局限在这样的一个心理：这些以前我们都是平级的同事，现在我比他们高一个级别了，我说的话他们会不会听啊。
我想有这个心理，人之常情。这个阶段，PM缺乏的是自信，缺乏在 组员心中的威望。在PM分配任务的时候，自己心里都犹豫不绝。如果这个时候，组员说了一些与PM想法不同的话，说了一些他们自己的见解，PM往往就会误解 为，这是对自己的不服，是自己分配不好。这个时候，尴尬犹豫，往往就会煎熬着PM。而组员在一个缺乏自信的PM的带领下，自然也会士气低落。有些组员就会 不发表自己的见解，以避免尴尬；有些组员就会故意按照有利于自己的方式去为难PM，以达到减轻自己工作的目的。
这里我可以说一下当时我的处境。我在分配任务的时候，都是以商量 的口吻，问另两个小组长。例如，“你看这个东西，你来做下怎么样？”另外两个小组长，也都是经验丰富的高手，往往都会说上几句。于是我就认为是我没法管理 他们，于是我就跑去找我的领导，咨询办法。我的领导也没有多说什么，就是让我请他们吃一顿饭，饭钱公司报销。
这可是第一次，我心里虽然很犹豫，但是还是照做了。吃饭的时候，我还在想我要不要说些什么，但是最终我什么都没有说。饭局在很轻松的气氛下结束了，也就是聊了聊家常。我心里就觉得，他们不是我想象中的那样，对我有敌意啊。
在后面的任务安排上，在他们发表出不同见解的时候，我就开始鼓起勇气与他们争论。我大胆的把我自己的想法考虑说出来。我竟然惊奇的发现，只要我说出了我的考虑，他们基本上都会听我的。
从这一顿饭，我其实得到了什么？我自己后来反复思考，我得到的最大收获，就是—自信！那顿饭的饭钱，我后来还是没去报销，几百块钱我觉得很值。
所以说，PM在初始阶段，分配任务最大的阻碍就是—自信！
只要你有足够的自信，什么“面子”问题，都迎刃而解。分配任务，是你的职责所在，没什么不好意思的。只要你有足够的自信，你就能给组员以足够的信心，让他们觉得，跟着你是能够走向成功的。
至于如何建立自己的自信，每个人都可以有不同的方式。和组员保持良好的私人关系，或者对自己说些立志的话。在项目立项会议上，由高层领导去说些鼓励的话，也会给PM带来不少自信。
我说的自信是最大阻碍，不是唯一阻碍。在自信建立了之后，还是有许多要注意和学习的。但是，前提是自信。
2.提高阶段
在PM解决了自信问题之后，很可能就会来到另一个极端。这个倒不 一定每个人都如此，这个和性格有关。自信的另一面，就是自负。往往PM在度过了初期的不自信之后，就开始信心大增。权利欲比较强的人，往往就会形成自我中 心的现象。这个时候，分配任务的口吻都是命令式的，例如：“这个工作，你后天下班前一定要给我，不管你怎么完成”。
高度的自负，往往对项目组是有害的。虽然他可以让组员精神高度集 中，但是他们的创造性就被打压了。软件行业是高度的创造性，而不是简单的填鸭式工厂作业。PM再牛，在实现细节上也不会比组员更熟悉。命令式的安排任务， 往往会让组员不敢发表自己的想法见解。这样的话，问题到最后才会暴露出来，往往给项目带来更多麻烦。
在这个阶段，PM要认清楚自己的自负，还是比较难的。也许是吃过几次亏，也许是被领导批评过，也许是看了很多书籍，总之，随着经验的增长，总会慢慢的把这个阻碍给克服掉，否则这将成为个人成长的瓶颈。
3.挥洒阶段
在度过自己的自卑-自负两个阶段后，PM基本上在分配任务方面，不会有什么心理障碍了。这个时候，就需要在技巧上多磨练，达到挥洒自如的地步。这个就不多说了。
其次，组员的性格。
说管理学是一门艺术，一点也不过分。针对不同的人，施展不同的手段，往往就是事半功倍的效果。组员的性格各有不同，如何让他们能够接受自己分配的任务，特别是困难的任务，这个还是有些技巧的。
虽然说每个人的性格都有不同，没有完全相同性格的两个人，但是还是可以把性格大致分类。我以前在接受培训的时候，听过一种分类方式，很有实际意义，对我后来的工作起到了很大的帮助。在这里介绍给大家。
人的性格，可以大致分为四类，每个类型都以一种动物来比喻。
1.孔雀
这类性格的人，爱表现，爱出风头，自然也是爱表扬的。对这种性格的人，尽量少批评，多夸他们，他们往往就乐意接受你安排的困难任务。这种性格的人做事很快，雷厉风行，但是一般都比较毛糙，这一点在分配任务的时候需要注意。
2.白羊
这类性格的人，内向，不爱多说话，感性大于理性，内心防御感比较 强。给他们关怀的同时，开开笑话，消除隔阂，是减少他们的敌意的好办法。如果要分配比较困难的任务给他们，最好是先问一下他们自身是否有什么困难。这类性 格的人，做事勤勤恳恳，只要他们接受了的任务，一般是不会让你失望的。
3.猫头鹰
冷静，具有极强的分析能力，对数据的敏感，极其理性的思维，是猫 头鹰性格的特点。与这种性格的人交往，“以理服人”是最好的钥匙。你如果能说服猫头鹰们，他们会给你极大的帮助，会冷静的帮你分析各类问题。如果你在说辞 里，加上一系列的数据，例如我们的项目需要控制在多少人月以内，需要把BUG率控制在千行1个的水平，那么猫头鹰们会很欣赏你，自然会更加配合你的工作。
4.老鹰
天生的领导者，一往无前的勇士，不畏困难，最喜欢接受有挑战性的 任务。跟这种人交谈，你不需要费口舌去讲细节，因为他们不在乎细节。你需要有一个宏伟的目标，需要有一个远大的志向，并且需要表现出你想带领大家共同达成 这个目标。对于这种性格的人，你必须表现的十分的自信，因为他们喜欢强者，哪怕你用职权去“欺压”他们，他们也会接受。你也不用担心给他们的任务太难他们 不肯接受，只是要担心他们拿到任务做不出来。不是他们偷懒做不出来，而是他们一般不是技术高手。
虽然可以按照性格分类来区别对待每个项目组组员，但是具体情况还是要具体分析，需要灵活掌握，毕竟每个人的思想都是不同的。
最后，是项目组合作的氛围
现在比较流行的敏捷编程思想，这的确是个好方法。把当前的任务都列出来，然后每个人去领取任务。这可以极大的调动项目组成员的积极性。但是，这种方法也是要辩证的来看的。
1.团队组建初期
如果是一个才组建的项目组，组员之间大家都互相不熟悉，甚至有些 人之间有隔阂。这个时候，让大家自己去领任务，无异于玩火。每个人对项目组都会有戒心和抵触，每个人都怕自己背黑锅，每个人都怕别人做的少反而受奖励。甚 至，每个人都担心PM能力不足，担心无法齐心协力的去完成项目。在领任务的时候，大家都会尽量去挑容易的做，出现问题的时候，都会尽量去推卸责任。
这个时候，PM可以表现的很强力，甚至很独断。我记得看过一部电 影，一个将军去做第一艘核潜艇的舰长，带领的船员都是临时拼凑起来的。在出征之前的讲话中，船长说：“你们必须听我的，没有我，你们什么也不是。当然，没 有你们，我也什么都不是。”这种强势的态度，很快让每个船员都找到自己的位置，让每个船员都明确自己的责任。其实最后，这个舰长的做法很人性化，但是在团 队组建初期，人性化有时候是会对团队建设起到反作用。
所以，这个时期，尽量以指派任务为主，并且要随时跟进任务完成的进度，随时调整任务的分配。指派任务需要注意方式方法，也要说清楚来龙去脉，否则组员可能会有抵触或者消极情绪。
2.团队磨合期
在经历了团队组建初期的互相不信任之后，就应该进入了磨合期了。 这个时候，组员之间相互了解，是建立相互信任感的时候了。PM在这个时候，去让大家自行领任务，已经可以达到很好的效果，但是监控不可少。因为组员之间的 配合还不可能很默契，不会完全按照各自的优缺点去分配，很可能是按照自身的兴趣爱好去领任务。有些无趣的、难的、鸡肋的任务，会被一些不愿意说话、不喜欢 出风头的人领走；而那些积极分子们，会先去领一些好玩的、他们自己觉得有趣的任务，哪怕这个任务不是他们自己擅长的。如果任务之间的差异性不大，那么这个 时期去自行领任务，基本也不会有什么问题。但是如果任务之间差异比较大，那么PM不控制的话，会在磨合期出不少问题。配置无法最优化不说，那些不愿意说话 的人，领到了不好的任务，就会觉得不公平，但是他们又不愿意表达出来，自然就会在工作效率上打折扣了，而且也会影响团队的相互信任。
所以，在磨合期，用组员自己领任务的方式去分配任务，PM一定要 参与进去，并且做一些微调。这个微调，要有理有据，并且要信服于人。如果还是指派任务，PM的压力会小很多，因为团队初步成型，指派的任务，组员会比较容 易的接受。在这个阶段，PM可以尽量鼓励大家独立思考，群体决策，以减少自己在项目组中的“独裁”地位，为进入第三个阶段做努力。
这个阶段，最担心的事情，莫过于“老鼠屎”了。中国俗语，一滴老鼠屎，坏了一锅粥。西方管理学里，也有“坏苹果”理论。就是说，一个人品、性格、价值观与团队格格不入的人，这个时候对团队建设的破坏性会很大。很多事情需要大家自觉去做的，而老鼠屎不去做，团队又不能自发的处理，将给团队的其他成员带来极大的心理冲击。
举个例子。项目经理甲，在周一开会的时候说，我们需要改一下 framework的界面接口，先由A把接口函数定义好，原有的接口函数留一周，下周一把原有接口删除，这周内大家逐步的把旧接口的调用改成新接口。很明 显，如果下周一不把接口调用改成新的函数，那么就会编译不过。偏偏就有一个哥们，一周的时间就是不改，结果下周一，大家更新代码后，编译不过。然后这个哥 们再赶紧花个半天去改动接口，然后折腾一下，半天就没了。10个人的项目组，5个人天，0.25个人月。
如果PM不对这个人做处理，那么剩下的组员，心理肯定是不平的，为什么他偷懒，造成了大家的这么多损失，竟然还不被处理。团队的推卸责任、互相扯皮的事情，就会慢慢的蔓延，等到不可收拾的时候，PM再来发火，就已经晚了。
所以在磨合阶段，要及时发现“老鼠屎”，并且立即予以处理。不要做老好人，老好人是对积极分子的一种不公平。如果“老鼠屎”多次处理仍然没有改进，不如不要了。不要担心项目组人少了，会完不成任务，因为多一个“老鼠屎”，对团队的副作用会更大，得不偿失。
3.项目融合期
一个最优的项目配合。组员之间都相互了解，相互信任。每个人都愿 意为项目组出谋划策。每个人都知道自己在项目中的定位和责任，并且会及时“补位”。一旦某个地方出问题了，每个组员会自动的去分担问题带来的后果。这个阶 段，PM是不需要太多的干预任务的分解，整个团队就是有机的整体，回去自动消化任务。
这个时候完全可以交给组员自行分解任务。PM在这个项目组中的作用，就是对外汇报，给客户汇报，给领导汇报。在内部管理中，PM基本上是没什么事情的，可以放心的去领几个自己擅长的任务去做。
说起来好像很神往，我带过一个项目组，到最后就是这个境界了。一 个大的任务来了，我只要把任务说清楚，组员们就自己去分析，然后开始列出分解后的任务，然后自动结对，领任务完成。一旦某个组员发现了当时没有考虑到的问 题，组员们自己会召集会议，并重新分摊任务。我在这个项目中，解决了几个实际的问题，更多的时间去跟客户沟通，向领导汇报，只是在极少的时候，去做一些内 部管理。当然在一些里程碑上，我还是需要指导一下项目的方向，毕竟PM的经验还是宝贵的财富。