来源：希赛网
自2001年下半年以来，国内软件企业掀起了一股CMM/CMMI（以下简称CMMI）的热潮，一些稍微有点规模的企业，纷纷通过了CMMI的评估，据说“明显地改善了软件质量，控制了项目成本”。加上政府的政策推动和媒体的炒作，软件企业不管时机是否成熟，不管自身实力是否具备，纷纷把实施CMMI作为企业的一项战略决策，投入巨资，来推行CMMI。一年内竟然有50余家软件企业先后通过了CMMI各级别的评估，似乎有一夜之间“千树万树梨花开”之势，笔者对此甚感忧虑，认为目前中国企业实施CMMI，面临着五个关键问题。
1、本地化问题
虽然从CMMI模型本身来看，它们只规定了目标，告诉企业应该要做哪些事，并没有规定企业“该如何做，采用什么方法做”，为软件企业结合自己的实际情况留下了非常大的空间。然而，CMMI毕竟是外国的东西，是“舶来品”，东西文化的差异始终存在。
“CMM体现了西方管理科学中精确化管理的一种理念，以科学的方法来解决复杂的管理问题，这是西方法制社会文化的一种体现。如CMM中SEPG(软件工程过程组)、SQA（软件质量保证组）和SEG（软件工程组），在软件工程领域体现了西方立法、监督和执法的制衡体系，体现的是西方文化的法治观念”。（摘引自计算机世界网《CMM与传统企业文化》）。
举个简单的例子。在实施“同行评审”这个关键过程域（KPA）中，很多软件企业都感到头大。在一个项目的评审中，所谓“同行”或“专家”，一般由本企业内具有与该项目有关或类似项目经验的人组成。这些参加评审的人员是否会直接地发表自己的意见，指出同行们的错误呢？在大部分中国人心里都觉得“指出别人的错误，就是讲人家坏话，灭人家威风”。所以，往往就会出现开会时冷场和不了了之的现象，大家都当“好好先生”。
另外，国内许多企业都是所谓的“家族企业”。领导者的文化就是企业文化，领导者的利益就是企业的利益。这种企业往往实行“封闭式”管理，不愿把技术和经验开放与人共享，合作性很差，技术“保密”性很强，CMMI所要求的制衡体系根本得不到体现。
因此，CMMI的本地化问题是国内企业实施CMMI的一个关键问题。国内企业在决定实施CMMI时，必须转变观念，通过实施CMMI，改造传统企业文化，使企业能尽快走向国际化的轨道。
2、裁减问题
CMMI是针对大型软件企业(500名开发人员以上)的，对小型的软件企业(50名开发人员以下)需要裁减。而我国大部分软件企业都属于小型软件企业，还有相当一部分软件是在“作坊”里完成的。在实施CMMI的每个KPA时，不太可能也没有必要原原本本地对照每一项进行实施。这就牵涉到对CMMI进行裁剪及解释的问题。“裁剪”是指对范围及程度的改变；“解释”是指把实际软件项目中的实践工作，理解为（等同为）某个关键实践（KP）。
就中小型软件企业来说，裁剪及解释是能否成功地应用CMMI的一个关键。笔者认为，在不影响基础要求的前提下，剪裁到越简单，条理就越清晰，执行效果越好。事实上，SEI 有专门讨论裁剪的技术报告，该报告已经给各中小企业对CMMI的裁减提出了指导性原则。
3、支撑工具问题
CMMI的每个成熟级别由KPA组成，每个KPA确定一组相关活动。为了有效地进行这些活动，需要在整个软件开发过程中引入相关工具，帮助软件企业实施CMMI。一般来说，实施CMMI需要以下主要工具：软件开发过程框架、需求管理工具、面向对象的分析设计工具、配置管理工具、变更管理工具和软件测试工具。
目前，绝大部分企业使用的上述工具都是国外开发的（例如IBM和Microsoft公司），根据北京SPIN的一项调查，使用率最高的四种工具是MS Project 、Visual Source Safe、Rose、ClearCase。虽然这些工具也有汉化版本，但使用起来总觉得别扭，很多东西都不符合我们的实际情况。再者，国内软件企业97%属于中小企业，功能齐全、价格高昂的高端工具也不可能是他们的理想选择。
国产的CASE工具屈指可数，即使有的话，绝大部分也属于研究型产品，实用价值不大。而要研制开发一个实用的CMMI支撑工具，也不是一件简单的事情。因此，在一段时间内，支撑工具将成为中国软件企业实施CMMI所面临的一个关键问题。
4、咨询培训问题
目前，咨询培训是最为活跃的部分，从1999年北京鼎新公司首次通过CMM二级评估，到今天的数百家公司通过评估，咨询培训公司（个人）为CMMI知识的导入和普及起了主要作用。
笔者认为一个好的咨询培训公司应该协同客户研究其软件过程，提出过程改进的建议。然而，企业对这些咨询培训公司的讲师或顾问并没有一个统一的衡量标准。然而，从希赛网软件工程频道举办的“2006中国CMM/CMMI咨询机构前五强评选”活动来看，现在的CMMI咨询培训市场，真可谓是鱼目混珠，很多顾问公司本身就不专业。相当一部分公司都没有自己的培训师，钻“外来的和尚会念经”的空子，随机拉一个不会讲汉语的外国人（大部分是印度、美国人），宣称其如何厉害，如何专业，培训时配个翻译。象这种公司的培训质量是可想而知的。
随着CMMI实施和评估的广泛开展，有关CMMI知识的咨询培训公司也如雨后春笋般成立。因此，企业要实施CMMI，所面临的首要问题就是如何选择一家“货真价实”的咨询培训公司。
2006年3月至9月，希赛网举办了“2006中国CMM/CMMI咨询机构前五强评选”活动，该活动历时半年，其主要目的就是为即将实施CMMI或进行CMMI评估的企业选择咨询机构提供依据和选择标准。因此，请有关企业关注“2006中国软件工程大会暨系统分析员年会”。在本次会议上，将宣布“2006中国CMM/CMMI咨询机构前五强”名单，建议企业选择前五强作为合作伙伴。
5、泛滥问题
现在，中国有了自己的CMMI主任评估师，软件企业和评估师相互之间的交流没有了障碍，软件企业还可以节省一大笔费用，这是一件好事。与此同时，不得不使人想起ISO认证，想当初，ISO刚进入中国时，也就是几个审核员，认证也是严格地进行。可如今的ISO审核员“遍地开花”，所谓认证“黑洞”、“黑幕”，比比皆是。那么，几年以后（或许现在），CMMI评估是否也会出现这个现象呢？
为保证CMMI不落得徒有虚名，虽然SEI从源头上进行了保证，即对CMMI主任评估师严格把关，不定期对主任评估师进行抽查审计。但是，ISO也有类似的方法与措施，“上有政策，下有对策”，似乎已经成为我们民族文化不可分割的一个部分。因此，要想保住CMMI这块净土，只有靠LA们自身素质的提高，时刻注重保护自己的声誉。
另外，软件企业在实施CMMI的过程中，应当处理好CMMI实施和评估的关系。由于我国大部分软件企业距离CMMI的评估有相当大的距离，最好先按照CMMI的要求，致力于改进企业的软件过程，提高软件开发能力和软件质量，而先不要搞软件能力评估。等到能力成熟后，再进行评估。这样可以避免和杜绝华而不实、弄虚作假的现象。