一个项目群通常是一个巨大的投资，应对实现公司业绩目标做出巨大贡献。一个管理良好的项目群应与时常变化的企业战略建立良好的链接。
项目群经常需要证明或反驳战略意图。战略制定者需要从项目群中得到有效的反馈，所以他们可以根据从项目群中得到的依据改进未来的战略。
由于外部驱动会导致方向的频繁变更，项目群必须经得起考验，且能够跟上战略步伐。
项目群还必须确保战略驱动因素向下延伸到项目及业务变革活动的治理中去。
项目群必须不能允许项目从中脱离，或者偏离企业战略。
因此，项目群需要创建一个工作环境，这个环境是能既健壮又灵活地应对频繁的、时而激进的边界变更。
项目群的商业论证必须足够健壮，考虑到所有的选择，一旦批准字需要定期检查，得以确保是否与即行战略保持一致。
项目群必须有一个灵活的便捷，可以应付频繁的变更，即项目群包含内容的变化。
这些变更必须在项目群中采用一种受控、受管理的方式。这种适应性很强的方法并不适用于其项目，灵活、多变的范围通常会给项目带来毁灭性的灾难。
这就是一个最主要的原因，其解释了项目群管理不能编成一个固定、僵硬的程序；它必须敏捷且有适应性。
例：
一个执法机构，负责车辆监管，确定了一些创新的手持识别技术可以用于扫描车辆注册码，直接将其信息导入数据库，使信息处理及执法处理大大加快。
这个原始的技术并不能被一般供应商使用，所以使用了被证实并不健全的替代技术。
工作人员抗拒变革，因为这威胁到他们的工作岗位。该技术项目超期3年，成本上升。
最终它虽然实现了，但其功能只使用了很小的一部分且受到了用户很大的阻力。其应先和软件是不可靠的，且其花费的处理时间比之前手工处理还要长。
在此期间，组织战略的重点转向了基于智能化的执法，且其他的举措也被开发，也就是迅速扩张的路边摄像头网络。
原有项目群交付功能时，执法所需要的信息已经可以从其他来源中获得。
实际上，新的能力已经成为多余的了，它应该在两年之前就被废止。
原项目群已经失去了与组织战略的一致性，且并没有交付相应的能力。