两点说明：
a) 里面的所有观点都是纯粹的个人想法，也许有很多不合理甚至错误的地方，所以本文仅供参考J。（我们微创绝大部分Leader的工作都做的非常好，很难挑出毛病来J）
b) 我自己也经常犯以下列出的一些错误J.
我们Vendor SDET Leader可能做的不好的地方：
1. 缺少同客户Regular的沟通以致无法准确掌握客户的期望和反馈
由于我们同客户在语言、地域和关系上存在一些距离，一些CTI Leader很少主动去询问 FTE Leader对我们工作的feedback。很多情况下，我们自以为做了很多事，我们以为工作完成的很不错，但是由于期望的不一致，也许客户其实并不满意我们的Delivery。所以，虽然公司有专门的Manager会定期造访客户，但CTI Leader和FTE Leader之间保持紧密的互动以便有效的提升客户的满意度还是很有必要的。
2. 缺乏风险意识
Leader会比较注意具体Delivery方面的问题，但有时忽略了团队内部存在的一些Risk. 比较常见的问题是缺乏对Key member的Attrition的预防和准备。有时候，对于那些态度好责任心强的组员，由于他们每天工作都充满激情，我们会比较放心于是也就疏忽了对他们真正需求的了解和满足，以致当他们突然离开时我们并没有准备好backup.
居安思危，是团队管理者需要时刻铭记于心的。当组里面的工作越来越简单化，当我们越来越容易被替代，当客户觉得我们可有可无，我们就必须警醒了。同样，有危必有机，当我们做的Challenging事情越来越多，压力越来越大，很有可能我们的回报就越来越大(比如team size growth).
3. 不对项目工作做经验总结和持续改进
当我们安于现状、不思进取，或者永远都是“太忙”的时候，我们就忘记了对组里面工作做的好的地方加以沉淀，对做的不好之处加以改善。
Best practices的分享可以成为每个人的习惯，成为团队文化的一部分。对组里面存在的问题，即使暂时没有坏的影响，也要积极面对尽力解决。要保持团队是不断进步和发展的。
4. 不注意知识和信息的文档化
我们经常会碰到这样的情况：
1) 3个月前自己解决了一个比较复杂的问题，现在又碰到了，但是怎么也想不起当时是怎么搞定的，找到的相关邮件也还是遗漏了很多细节，最后没办法，又得从头到尾摸索…..
2) 我们有一个feature, 很多其他team也在用，每次他们碰到问题时都来找我们，并且经常都是类似的问题…..
如果我们所有人都注意把有用的信息记录在公共的sharepoint或 OneNote上，积少成多，最终会形成一个巨大的resource pool，以前需要到处找人问的问题，现在可能只需要一键搜索就能找到答案, Ramp up新人时也不用花费Mentor太多时间，离职的key person留下的knowledge会让transition更加顺畅……
Leader应该时刻注意完善我们的Knowledge Base。
5. 项目组缺少Plan.
由于我们现在做的大部分工作都是被动的来自FTE，一些时候我们甚至都不知道接下来2个月需要做什么，以至于当大量任务突然过来的时候，出现人手不够、各种blocking issue的情况。如果我们事先做好人员和知识储备，工作会做的更轻松并且完成的质量更高。
没有goal就没有方向, 没有中长期的Plan就容易乱枪打鸟，团队成员闲下来的时候就不知道应该做些什么。
6. 关注工作结果但不关注组员的成长
结果导向是很正确的事情，但是注重Result的同时如果能兼顾员工的成长就更好了。
比如每次Test Pass/Bug investigation过来的时候，由于时间紧为了尽快完成任务，我们总是固定的让Feature Owner去做这些事情，对于Owner本人而言有时自我提高不大并且容易产生厌烦情绪，如果我们能做些Rotation, 让其他人去做他之前并没有做过的事情，无疑是一个很好的交叉学习积累的过程。
再例如，组员在工作里面犯错误是很常见的事情，Learn from mistakes，会让组员快速成长。但很多Leader, 一看到工作出问题了，就有情绪，甚至抱怨或批评，这样容易导致跟组员之间的沟通出现不顺畅以致影响日后的工作效率，甚至有些组员以后只会报喜而不报忧（隐瞒问题）。
如果Leader能够跟组员强调，我们要做好每一件事情，同时我们一定要问问我们从中学到了什么。对组员而言，他会意识到他在为自己的成长做事，不只是简单的给别人一个结果，他会愿意去深入研究问题，他会在重复简单的工作里面不断的去挖掘新的价值。
7. 对组员不能做到有效的激励
比较常见的问题有：
1) 对所有的人采用同一种激励手段。
每个人都有自己的需求，他们对自己和Leader对他们的期望也不一样，所以我们要了解每个人的具体情况再去做相应的沟通。(每个人也是动态发展的，不要在所有时间段对同一个人采用相同的鼓励方式)。
2) 对自己”不喜欢”的人不愿花时间
通常来讲，经过各种面试进项目组的人应该都是不错的，但每个人也会有自己的缺陷。作为Leader, 应该多去发现组员的Strength, 去discover his potential，用人所长，容人所短，让每一个组员都能将自己的贡献最大化。
3) 盲目的激励，只说“好话”，不提“缺点”
很多时候，如果Leader能以对方能接受的方式指出组员不足的地方，帮助他们完善自己，他们会心存感激。
激励有技法和心法两个层面。技法主要是一些常用的技巧手段（比如承诺升值加薪等）。
心法是发自内心的以人为本，真正的关心组员的需求。如果能做到“爱”自己的teammates, 在每天跟他们接触的过程中融入对对方的尊重和关怀，组员会很享受跟你一起工作。
被认可和有价值体现是每个人都渴望得到的，也是最容易被给予的。当组员有好的表现时（或做了很多别人看不到的贡献时），我们一定不要吝啬溢美之词，并且要让更多的人知道，帮助组员塑造自己的品牌。
8. 不注意“暴露”组员的“功劳”并且不愿意承担责任
很多时候，事情都是从FTE那边 Assign给Leader, Leader再分配给下面的人，当事情做完后，通常情况下是由Leader回复邮件，真正执行task的人是“看不见的”。虽然这属于正常的工作方式，但真心建议让FTE知道背后是谁做的，这样对组员的工作积极性、责任心都是有好处的。
作为Team的掌舵者，Leader一定要明白组里出现的任何问题他都要担负起责任。工作做的好是团队的功劳，做的不好肯定有你的问题。团队做错了事情，Leader要勇于承认错误，积极采取补救措施。不要在Team外部指责自己的组员，如果你的组员无能，那必定是你的无能造成的。
9. 对日常工作的好坏评价缺乏统一的标准
我们经常会碰到这样的情况，组员对自己完成的某一件事情很满意，但是你看了以后觉得这也不好那也不好，之所以出现这样的Gap, 有一个比较重要的原因是没有事先确定一个统一的质量“标准”。比如，怎么样才算完成了一个”Automation Analysis”，发现问题所在，还是进一步找到Root cause, 还是Figure out解决方案？
制定“好”与“坏”的标准的另一个益处是“预防胜于检查”，如果组员知道应该怎么做（往往需要流程规范，但组员有时不会去遵守）才是对的，Leader就会省去了很多反复check和纠正的过程。
10. 不愿意（或不善于）做工作分解
当有比较大的workitem过来时，如果我们能合理的将工作分解,便很容易Track进度降低Risk, 并且利于其他组员加入。有效的工作划分，能充分地利用空闲资源。比如，我们现在需要做一个产品升级后对Feature的Test pass，我们可以划分为三个子任务：申请机器，安装并升级产品，测试Feature。这样，我们可以让空闲的新人帮忙准备机器，让Deployment team做升级操作，作为Feature owner的你只需要登录到机器上检查Feature功能就OK了。
很多Leader都知道细分工作，但我们经常还是看到有人很忙的同时有人很闲，官方解释是“闲的那些人不会做，帮不上忙”，但是他们不能Handle里面的其中某一部分工作么？
11. 对日常工作缺乏规范的Track
很多时候，我们习惯了通过邮件去Track事情，这样我们不太容易统计每个人的Effort，其他人也很难知道我们工作的Status, 如果将来需要查找相关信息也比较麻烦。
如果我们能使用统一的Public的工具管理我们的Task(比如TFS)，任何人任何时间都可以方便地查看到每个人的Task状态。
12. 不明白个人的问题也是团队的问题
如果某个成员回邮件时出现大量语法错误，不要认为这是他英语基础不好造成的，而应该思考是不是管理上出了问题：没有Review? 没有邮件模板？
如果某个成员代码命名很不规范，你不要仅仅只是纠正这一个人，而是要赶紧看看是不是组里其他人也有类似的问题。
团队里面每个人身上出现的各种看似“个例”的问题，都要从团队从管理角度进行思考。
13. 不主动学习和成长
Leader很忙，各种忙，所以有时忘记了花时间充电。当下面的人觉得从你身上学不到东西时，你的影响力就会大大降低。
14. 容易陷入问题而忘记寻找解决办法
大部分Leader都能看到big picture, 碰到复杂问题时也能把握住方向，但有时也容易纠结问题而忘了目标是解决问题。
Think of the solution, not the problem.
15. 不能以身作则
Lead by example. 组员往往不会按照你说的去做，而是按照你做的去做。如果你自己都做不到，就不要要求组员也做到。如果你希望组员积极努力勇于承担责任，你自己就应该是真正的表率。
16. 没有培养Backup Leader的计划
我们不能在自己要离开Team的时候才考虑接班人，这样对团队对客户是不负责任的。应该提前让合适的人扮演Back up Leader的角色，参与团队的管理，在实际的工作里面让他锻炼，帮助他成长。
17. 不够严谨和细心。
谨慎是做我们这一行最基本的素质，大部分Leader都做的很好，但是也还有一些容易犯些小错误。不清楚的就要说不知道，有疑惑的就要弄明白，坚决不要根据“大概/可能/也许”之类的不准确信息做工作。
要建立信任需要很长的时间做很多正确的事情，但毁掉信任只需几个不小心导致的错误即可。
18. 不能做到永远对事不对人
在工作里面可以有很激烈的“争吵”，但一定不要离开具体讨论的“事情“而把矛头指向“人”。