前言
你的领导思维会直接影响你的思维，好的思维有助于你快速成长，而不好的部分也会被强加给你。所以，独立思考就显得非常重要。
样机测试
测试前：
工作内容：
1、 需求分析、编写、评审；
项目开工会由项目负责人参加，参加会议时做好笔记，对项目的功能类似，功能模块，测试时间点有个大致的了解。
原始需求进行需求文档细化：按照模块进行编写，例如先把新的功能点需求细化完成，优先评审；评审完后再进行其他模块的更新；
编写思路：新增功能点；评审、完成一个模块后再继续编写。
测试用例更新：以参考其他最新的测试用例为主，自己编写为辅，新增功能点的测试用例优先编写；编写前先讨论思路及方法，编写完一个小模块后，组织一次评审，确保测试思路正确；一个模块测
试用例完成编写后，再进行评审，评审完成进行下一步操作，直至用例编写完成。
2、 环境准备（物料申请、组网搭建/维护、串口工具申请）；
了解所负责的项目的客户、组网环境，如果是新客户，向市场获取最新的组网图，申请线材；搭建组网环境；
一些测试工具的申请（加载工具、串口工具等）
3、 软/硬件转测试----获取软件加载指导-----软件/硬件版本转测试审核
测试中：
工作内容：系统测试：
1、转测试条件审核；
2、软件版本测试策略；
3、确认软/硬件更新为最终；
4、用例执行；
5、1）发现问题：软件功能问题：问题单记录，自己初步分析，思考；严重等级判断，问题描述整理；
测试用例问题：测试用例与实际不符、测试用例明显有误等，将不符部分标出。
6、问题与研发人员确认，提单；
7、bugfree问题与研发人员再次确认；发布测试报告，将报告附在电子流中，走电子流给研发。
8、发样（遗留问题讨论；准备发样物料，拍照，发样流程签单；提供给市场；
发样记录、归档、走电子流，其他（软件版本升级等….）
测试后：
工作内容：
1、bugfree问题组织讨论，需要研发给出解决对策，方案；？？
2、针对发现的问题，进行测试用例更新到各个模块
3、用例错误、与实际产品不符的用例讨论，更新，归档
4、测试完成，进行总结，主要针对自己存在的问题，流程、时间、管理等存在的问题
小批量测试
测试前：
1、小批量测试物料准备、测试环境搭建
2、小批量组网测试用例准备、评审
3、编写（程序加载、单板功能测试、整机功能测试）指导书
测试中：
1、 单板取样、小批量（程序加载、单板硬件功能测试、装配），整机BOM核对（所有物料均在服务器上查找图纸，并进行规格核对）；样品签样等
先检查生产回来的物料是否有明显的器件损坏，检查无误后再进行测试；
搭建小批量的测试环境，抽检测试单板3pcs左右，确保单板功能正常；
装机，进行装配验证；整机功能测试；
2、小批量组网测试、自动化、拷机测试；
3、高低温环境测试
4、小批量测试报告发布
5、小批量发样确认
6、跟踪客户测试的小批量情况；反馈日期，存在的问题等
测试后：
1、相关软件/硬件/测试资料归档，遗留问题组织讨论
2、软件版本正式发布归档，走电子流程；规范要求
3、电子、机构走ERP系统；闭环系统
4、测试转中试会议；提前准备会议室、远程连接、文档准备等
5、转中试遗留问题跟踪；
6、项目测试总结报告；从个人、流程、时间安排等方面
个人
风险1：领导意识淡薄
风险2：沟通不够
风险3：视野狭窄
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1、 研发走问题单，提前走到下一级审核，否则就是没按时间点转测试。
比如要求20号转测试，但是研发21:00才发出版本，走流程给主管审核，审核半天，到21号中午才走到测试人员手中。此流程不合理
2、 研发自测报告不规范，没有具体的测试项，只是针对问题复现问题
执行力:肯定不如毕业生、新人有战斗力。主要是因为重复的执行没有太多耐心
工作经验：熟悉公司的文化，工作流程，遇到事情能独自处理。做事细致。项目经验丰富。
用例设计及其他工作技能：用例设计偏弱，从事工作一直没有集中培训锻炼过，没有足够时间和引导。大部分时间全部用在用例执行和做项目上，做项目基本全是靠经验。
项目难易程度：近2年没有新的平台导入，当前平台基本稳定；新平台仍然在开发。
存在问题：当前没有形成系统的硬件配套，新的项目还是会存在很多低级问题。与基本刚毕业的开发人员反复捣腾，工作效率低；反复麻烦。对于一些基本的需求不能理解，设计不细致。目前未形成相对比较完整的软/硬件配套系统。新的平台开发难度大，但是当前还是以之前项目的功能为主，无新的设计与创新，对测试人员长期发展不利。
定位：当前的定位方向是什么？测试技术工作人员？但是当前的技术出去工作基本找不到相同薪资的岗位。。测试管理？还是无法脱离测试项目去做存粹的管理，也是能力不足，无法支撑起多人的团队工作安排。另外，当前阶段还是希望更多的接触到是实际性的技术。
合作伙伴：较弱。内部流程管理差，个人觉悟偏低。可能不断的加班弥补各种坑。
发展方向：掌握技术，接触更多的不同的人。互联网时代，总有许多可能性
目标：授业解惑。
思想：梦想还是要有的，万一实现了呢
公司优点：对于新人，前1年的发展机会较大。
21.75+（3*5*4）/8H=29.25
鼓励员工独当一面；
让员工有成就感：1个是日常工作的，另一个是职业发展规划。
测试团队管理
写在前面：
年初的时候，去一家公司面试，老总问我“如何提高团队的执行力”。当时听到这个问题，第一反映是这家公司到底怎么了，是公司执行力不行吗？还是他们的测试团队出了什么问题，竟然让老总问一个求职者这种问题。不过当时也不好深问，也不好评价他们的员工如何，只从管理策略、做事方式上泛泛而谈。——从当时那位老总表现来看，这应该不是他想听到的。
回来以后，我对这个问题、对以前自己的管理工作进行了一些反思，有了一些想法，整理如下，既是分享，也是作为以后工作实践的指导。
看法：
要保证执行力，我觉得有三个核心环节最重要：做正确的事，用正确的人和正确的做事。
我待过的团队不多，但近来跟我探讨测试管理方面问题的同行不少，深聊之后，发觉多数问题都出在上面这三句话上。有的方向出了问题，团队很迷茫；有的团队里出现了老油条，影响恶劣；也有的测试经理说他们的下属连分析测试范围都做不好，也就是不知道如何正确的做事。
如果把上面这三句话拆分，大概就是下面这十个步骤。因为保证执行力向来不是纯粹一个部门的事，所以这里面也包含了从公司层面推动的一些工作。
1.制定战略规划：确立团队发展方向，增加向心力
2.设计组织结构：分清职责，明确分工。小公司没必要区分组织结构，但反过来说小公司可能也没必要探讨执行力这个话题
3.编制岗位说明：做到考核有据，奖惩有章。是否存在员工不清楚自己的分内工作有哪些？这是否导致了互相排斥和偷懒怠工行为的增加。清晰的职责是也是为了更好的团队合作
4.理清管理流程：避免部门各自为政，不相配合
5.制定目标体系：提升工作效率，使团队主动工作
6.考核员工绩效：使工作有结果，让利益分配变公平。程序的公平比结果公平更重要
7.设计薪酬激励：激励员工积极工作，多劳多得，能劳多得。对于员工，要用合理的前途与回报进行循序渐进的引导，而不是随便画一个苹果，做一份计划，就强制他们去实现。这是建设和管理一只优秀团队的普遍性原则
8.建设文化制度：使团队有章可循，有法可依。团队形象要提升，领导者就必须增强成员的集体荣誉感和勇于承担责任的勇气。理想的而且是必须达到的状态是：每个人的工作重点都应该是着力于如何帮助团队解决问题，并且支持团队其他成员将各种问题的负面效应减小到最低。出了问题，要以实际问题为核心，对事不对人，从而才能建立共同负责的团队文化
9.打造人才梯队：提高人员的素质能力。人才梯队的建设也是为了工作更好的管控和落实
10.管控措施到位：防止执行不力，避免互相推诿扯皮。团队里不允许出现坐享其成（偷懒）的人。因为这是对团队伤害最大的因素。管理者的协调能力，首先表现在对于工作的分配和奖惩，其次才是做调解下属利益的马大姐
致命的领导错误
个人看法，团队执行力强弱，很大程度上决定于团队的管理者。管理者若是一个没有执行力的人，或者管理上出现问题，我想很难出现一个高执行力的团队。
1.拒绝承担个人责任的错误。有时候可以带头检讨错误。尽量不给部下留下失败的阴影。无论做什么，做领导者要为部下承担责任。部下的错就是领导的错误。
2.没有培育胜任的人才。
3.只想控制工作的成果。
4.喜欢附和错误的一方。
5.管理僵硬，对每个人采取同一种管理方式
6.忘记了利润对于团队的重要性。
7.只专注于业务问题，忽视了管理工作。
8.只是员工的工作伙伴。（平时要观察属下的情绪，改善他们的工作环境和条件。并将你的管理知识和经验传授给他们。不要表露情绪。需要从细微之处做起，关心员工工作能力的提升
9.没有订立工作和行为的明确标准。
10.没有对下属进行训练。
11.一味地宽恕不能胜任的员工。
12.只知道赞赏绩效最优的员工
13.试图去操纵员工，这是最不可原谅的错误。
问卷调查，用于对自己的一个反思
下面这个列表可以作为一种问卷调查跟组员进行沟通，了解员工的期望。这样做也是为了打造更强大的执行力。要让员工乐于干、且有能力干，缺一不可。
•在工作中知道公司对我有什么期望。
•我有把工作做好所必需的技能和工具。
•在工作中有机会做我最擅长的事
•在过去的7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬。
•在工作中上司把我当一个有用的人来关心。
•在工作中有人常常鼓励我向前发展。
•在工作中我的意见一定有人听取。
•公司的使命和目标使我感到工作的重要性。
•我的同事们也在致力于做好本职工作。
•我在工作中经常会有一个最好的朋友。
•在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步。
•去年，我在工作中有机会学习和成长