第7章 项目成本管理
解析：本管理旨在确保在批准的预算内完成项目。
解析：生命周期成本包括项目建设期的建设成本、项目产品运行期的运营成本、项目产品报废时的处置成本等全部成本。
引文：在启动阶段可得出项目的粗略量级估算（Rough Order of Magnitude，ROM），其区间为±50%；之后，随着信息越来越详细，估算的区间可缩小至±10%。
引文：精确程度。应根据活动范围和项目规模，设定活动成本估算所需达到的精确程度（如精确至100 美元或1000 美元），并可在估算中预留一定的储备金。
引文：选择所用的挣值测量技术（如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等）；
引文：报告格式。定义各种成本报告的格式与频率。
引文：偏差临界值是经一致同意的、可允许的偏差区间。
引文：选择所用的挣值测量技术（如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等）；
引文：报告格式。
7.1 估算成本
解析：估算成本是对具体活动或工作包进行成本估算，而制定预算是指把各种活动或工作包的成本估算汇总起来，形成项目的成本基准。
引文：估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
解析：在有些比较小的项目上，成本估算是针对“活动”来做的；而在有些比较大的项目上，则是针对“工作包”来做的。
引文：例如，在启动阶段可得出项目的粗略量级估算（Rough Order of Magnitude，ROM），其区间为±50%；之后，随着信息越来越详细，估算的区间可缩小至±10%。
引文：在估算项目成本时必须设定的一项基本假设是，估算将仅限于直接成本，还是也包括间接成本。
解析：估算成本与制定预算之间的这种关系，体现了美国人所喜欢的“自下而上”的预算编制方法。PMI认为用这种方法可以得到较准确的成本估计。除了最初的成本粗略估
计以外，在项目规划阶段都应该采用“自下而上”的方法。
解析：估算应该由具体做该活动的人来进行，而不是项目经理或管理层（自上而下的估算除外）。 考生需要了解以下财务概念：
固定成本。不随生产量或工作量的变动而变动的成本，如项目机构的筹建费用、办公室租赁费用等。
可变成本。随生产量或工作量的变动而变动的成本，如材料费、人工费等。
直接成本。可以直接计入某项目的成本，如材料费、工人工资等。通常是某项目所专用的资源成本。
引文：间接成本是无法直接追溯至某个具体项目的成本，因此只能按某种规定的会计程序进行累计并合理分摊到多个。
解析：不能直接计入某项目而需要在几个项目或该项目与职能业务之间进行分摊的成本。如总部管理费。通常是几个项目或项目与职能业务所共享的资源的成本。
机会成本。因为选择一个项目而必须放弃另一个项目，另一个项目可以带来的利益就是这个选择项目的机会成本。
沉没成本。任何已经花费掉的成本，与是否合理无关。在决定是否继续某个项目时，不应该考虑沉没成本。
决策是针对未来的，过去已经花掉的钱不应该影响决策。做决策时，绝不能考虑沉没成本。收益递减规律。随磁卡投入的增加，单位投入的产出会呈现逐渐减少的趋势。
例如，你在某个工作上投入两倍的资源提取，该工作通常不会在一半时间内完成。
边际分析。分析单位投入所能带来的单位产出。根据收益递减规律，当单位投入等于单位产出时，就不能再增加投入。
折旧。固定资产随时间而产生的逐渐损耗。在固定资产的使用过程中，要把相当于损耗的钱从销售收入中提取出来，以使以后用来购买新固定资产（在现有固定资产报
废时）。直线折旧法。每年
解析：直接成本和间接成本的划分受看问题的角度的影响，如果从整个项目的角度看，全职项目经理的工资是直接成本，但如果从项目内部的角度看，该项目经理的工资又是间
接成本（需要由项目内部各项工作进行分摊）。PMP考试中，如果题目中没有明确说“从项目内部角度看”，那就是“从整个项目的角度看。”
引文：有限的项目预算是很多项目中最常见的制约因素。
引文：以过去类似项目的参数值（如范围、成本、预算和持续时间等）或规模指标（如尺寸、重量和复杂性等）为基础，来估算当前项目的同类参数或指标。
引文：在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算成本参数。该方法综合利用历史信息和专家判断。
引文：相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。
引文：如果以往活动是本质上而不只是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。
引文：参数估算是指利用历史数据与其他变量（如建筑施工中的平方英尺）之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。
解析：考生需要记住两种常用的参数估算技术：一是回归分析；二是学习曲线。回归分析是数理统计中用来描述各变量之间相互关系的数学模型，即建立某个或一系列自变量
与特定因变量之间的数学关系。学习曲线是指随着经验的积累，人们完成同样一个单位工作所需的时间和成本会逐渐、呈一定规律地减少。考生不需要掌握这两种方
法，只需要知道它们的含义即可。
引文：自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，
用于后续报告和跟踪。自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。
引文：活动成本估算的支持信息可包括：关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）；关于全部假设条件的文件；关于各种已知制约因素的文件；对估算区间的说明（例如，
“10 000 美元±10%”，就说明了预期成本的所在区间）；对最终估算的置信水平的说明。
7.2制定预算
解析：编制项目成本预算的过程如下。
第一步：计算出各进度活动所需要的成本（通常应该由实际从事该活动的员工来计算。）
第二步：汇总得出工作包的成本。
第三步：把各工作包的成本汇总，得到控制账户的成本。
第四步：把各控制账户的成本汇总，得到项目成本。
第五步：在项目的成本的基础上，加上一定的不可预见费用（储备），得到项目的成本基准（预算）。（有时，还可额外再加管理储备。）
引文：制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
解析：估算应该由具体做该活动的人来进行，而不是项目经理或管理层（自上而下的估算除外）。
解析：必须是类似的项目才能作为类比估算的基础，越是实质性类似就越好。类比估算法实际上是一种专家判断法，是一种自上而下的方法。考生需要记住两种常用的参数估
算技术：一是回归分析；二是学习曲线。回归分析是数理统计中用来描述各变量之间相互关系的数学模型，即建立某个或一系列自变量与特定因变量之间的数学关系。
学习曲线是指随着经验的积累，人们完成同样一个单位工作所需的时间和成本会逐渐、呈一定规律地减少。考生不需要握这两种方法，只需要知道它们的含掌义即可。
解析：只有确定性估算才能作为项目的成本基准。通常，类比做算的准确性较差，无法得到确定性的估算。
解析：项目预算（不包括管理储备）是项目成本控制的基准线，除非发生了经批准的项目变更，成本基准线不能改变（时间、质量和范围基准线也是如此）。
引文：应急储备是为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的已知风险引起。管理储备则是为未规划的范围变更与成本变更而预留的预算。项目
经理在使用或支出管理储备前，可能需要获得批准。管理储备不是项目成本基准的一部分，但包含在项目总预算中。
解析：“应急储备”和“管理储备”都是用来应对风险的。前都用来应对已经风险（至少是部分已经的，即人们知道该风险是一个什事件），后者用来应对完全未知的风险
（过去从未遇到过的、根本不知道是一个什么事件的风险）。应急储备的开支由项目经理掌握，要包含在挣值指标计算中；管理储备的开支通常要由高级管理层批准，
不包含在挣值指标计算中。管理储备其实是“管理层掌握的储备。”
引文：应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。
引文：成本绩效基准是经过批准且按时间段分配资金的完工预算（BAC），用于测量、监督和控制项目的总体成本绩效。它是每个时间段的预算之和，通常用S 曲线表示。
应该为应对风险而增加一定的不可预见的费用（储备），但不允许单纯为保护自己而增加“水分”。
7.3控制成本
解析：如果把收入的现值与支出的理值相减，就可以得到净现值。净现值是用来选择项目的一个重要财务指标。从理论上讲，净现值大于零的项目都是可以做的。当然，
净现值越大的项目就越好。在计算净现值时已经考虑了时间问题，所以项目工期或投资回报期长短通常不再需要考虑。例如，一个需要不年完成的项目，其净现值
是100万元；另一个需要7年完成的项目，其净现值是101万元；我们应该选择后面这个项目。投资回收期是指用多长时间能把项目投资收回来，通常是项目建设期
加上项目投产后累计运营利润达到投资金额所需的时间。
解析：一般情况下，如果题目中出现时间和净值两个指标，只需要依据净现值来选择项目就可以了。不要想得太复杂。
解析：投资报酬率是一种特殊的贴现率，即净现值等于零时的贴现率。如果有两个项目可供选择，当然要选内部报酬率较高的那个。
解析：效益成本率是指项目的效益与成本之比。效益成本率大于1的项目才是值得做的。注意：效益是指收益或回报，可能不只是利润，还包括其他可以量化的收益或回报。
引文：计划价值。计划价值（PV）是为某活动或工作分解结构组成部分的预定工作进度而分配且经批准的预算。
引文：挣值。挣值（EV）是项目活动或工作分解结构组成部分的已完成工作的价值，用分配给该工作的预算来表示。
解析：挣值管理是PMP考试中必考的内容之一。只要弄清楚基本概念，这部分题目对中国考生来不会有多难，特别是其中的计算题通常都比较容易。
解析：挣值管理是一种把范围、时间和成本整合起来考虑的方法（其实就是在既定的范围之下来综合考虑时间和成本绩效）。它可以避免单独衡量时间或成本绩效的弊端，
例如，对于项目进度提前的情况，如果只衡量进度，就无法知道成本的情况（也许成本已经大大超支）。
解析：在挣值管理中，既可以计算某个时段（报告期）的挣值指标，也可以计算从开工至目前的累计挣值指标，如挣值、计划价值、实际成本、成本偏差、进度偏差、成本
绩效指数和进度绩效指数等。
解析：在挣值管理中，既可以针对整个项目计算各种挣值指标，也可以针对某些分工分解结构要求（如控制账户）计算各种挣值指标。
引文：实际成本。实际成本（AC）是为完成活动或工作分解结构组成部分的工作，而实际发生并记录在案的总成本。
解析：如果把项目每个时期的累计成本连成一条线，会得到一条S形状的曲线，称为累计成本的S曲线。
引文：进度偏差。进度偏差（SV）是项目进度绩效的一种指标。它等于挣值（EV）减去计划价值（PV）。公式：SV = EV – PV。
引文：成本偏差。成本偏差（CV）是项目成本绩效的一种指标。它等于挣值（EV）减去实际成本（AC）。公式：CV= EV – AC。
引文：进度绩效指数。进度绩效指数（SPI）是比较项目已完成进度与计划进度的一种指标。公式：SPI = EV/PV。
引文：成本绩效指数。成本绩效指数（CPI）是比较已完成工作的价值与实际成本的一种指标。公式：CPI = EV/AC。
引文：在计算EAC 时，通常用已完工作的实际成本，加上剩余工作的完工尚需估算（ETC）。公式：EAC = AC+自下而上的ETC。
引文：假设将按预算单价完成ETC 工作。这种方法承认以实际成本表示的累计实际项目绩效（不论好坏），并预计未来的全部ETC 工作都将按预算单价完成。。
公式：EAC = AC + BAC – EV。
解析：非关键路径上的活动有一定的浮动时间；浮动时间不仅给进度安排提供了一定的灵活性，也给资金安排提供了一定的灵活性。
引文：假设以当前CPI 完成ETC 工作。这种方法假设项目将按截至目前的情况继续进行，即ETC 工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数（CPI）实施。
公式：EAC = BAC / 累计CPI。
引文：完工尚需绩效指数（TCPI）是指为了实现特定的管理目标（如BAC或EAC），剩余工作实施必须达到的成本绩效指标（预测值）。如果BAC已明显不再可行，则项目
经理应预测完工估算（EAC）。一经批准，EAC就将取代BAC，成为新的成本绩效目标。基于BAC 的TCPI 公式：（BAC–EV）/（BAC – AC）。
引文：偏差分析。在EVM 中，偏差分析是指把实际项目绩效与计划或预期绩效相比较。成本与进度偏差是通常最需要分析的两种偏差。
引文：趋势分析。趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善或正在恶化。
引文：挣值绩效分析。挣值管理将基准计划与实际进度及成本绩效相比较。