Scrum指南的目的
Scrum是用于开发、交付和持续复杂产品的一个框架。本指南包含了Scrum的定义，其中包括Scrum的角色、事件、工件以及把他们组织在仪器的规则。Ken Schwaber和Jeff Sutherland创造了Scrum，Scrum指南也由他们撰写并提供。总之，他们是Scrum指南的后盾。
Scrum的定义
Scrum：Scrum是一个框架，在此框架人们可以解决复杂的自适应难题，同时也能高效并创造性地交付可能最高价值的产品。
Scrum:轻量的、易于理解的、难以精通的
Scrum是一个框架，自上世纪90年代初依赖，他就已经被应用于管理复杂产品的工作上。Scrum并不是一种过程、技术或决定性方法。倒不如说，它是一个框架，再次框架中您可以使用各种不同的过程和技术。Scrum让您的产品管理和工作技术的相对成效更加清晰地显现出来，以便您可以持续改进产品、团队和工作环境。
Scrum框架由Scrum团队以及与之相关的角色、事件、工件和规则组成。框架中的每个部分都有器特定的目的，其对于Scrum的成功与使用至关重要。
Scrum的规则把角色、事件和工件组织在仪器，管理他们之间的关系和交互。对于Scrum的规则描述将会贯穿全文。
Scrum理论
Scrum基于经验过程控制理论，或称之为经验主义。经验主义主张只是源自实际经验以及当前已知请情况下做出的决定所获得。Scrum采纳一种迭代和增量式方法来优化对未来的预测和控制风险。
透明、检视和适应是经验过程控制的三大支柱，支撑起每一个经验过程的实施。
透明：过程中的关键环节对于那些对产出负责人必须是显而易见的。要拥有透明，就要为这些关键环节制定统一的标准，这样所有留意这些环节的人都会对观察到的事物有统一的理解。
例如:
a.所有参与者谈及过程时都必须使用统一的术语。
b.负责完成工作和检视结果增量的人必须对“完成”的定义，有一致的理解。
检视:Scrum的使用必须经常检视Scrum的工件和完成Sprint目标的进展，以便发现不必要的差异。检视不应该过于频繁而阻碍工作本身。当检视是由技能娴熟的检视者再工作中勤勉地执行时，效果最佳。
适应:如果检视者发现过程中的一个或多个方面偏离可接受范围以外，并且将会导致产品不可接受时，就必须对过程或过程化的内容加以调整。调整工作必须尽快执行如此才能最小化进一步的偏离。
Scrum规定了4个正式事件，用于检视与适应上，这4个事件Scrum事件章节中会加以描述：Sprint计划会议、每日Scrum站会、Sprint评审会议、Sprint回顾会议
Scrum价值观
当承诺、勇气、专注、开放和尊重五大价值观为Scrum团队所践行与内化时，Scrum的透明、检视和适应三大支柱称为现实，并且再每个人之间构建信任。Scrum团队成员通过Scrum的角色、事件和工件来学习和探索这些价值观。
Scrum的成功应用取决于人们变得更为江铜践行五项价值观。人们致力于实现Scrum团队目标。Scrum团队成员由勇气去做正确的事情并处理那些棘手的问题。每个人专注于Sprint工作和Scrum团队的目标。Scrum团队其利益攸关者同意将所有工作和执行工作上的挑战进行公开。Scrum团队成员相互尊重，彼此时有能力和独立的人。
Scrum团队
Scrum团队
Scrum团队由一名产品负责人、开发团队和一名Scrum Master组成。Scrum团队时跨职能的自组织团队。自组织团队自己选择如何以最好的方式完成工作，而不是由团队之外的人来指导。跨职能团队拥有完成工作所需的全部技能，不需要依赖团队之外的人。Scrum团队模式仍是涉及用来提供最佳的灵活性、创造力和生产力。Scrum团队(自身)已经证明，对于所有之前所述Scrum的应用以及任何复杂工作来说，它都是越来越有效的。
Scrum团队迭代增量式地交付产品，以此最大化地获得反馈的机会。增量式交付“完成”的产品保证了一个可工作产品的潜在可用版本总是存在的。
产品负责人
产品负责人的职责是将开发团队开发的产品价值最大化。如何是心啊这一点的方式会随着跨组织、Scrum团队和团队成员个体的不同而有所不同。
产品负责人是负责管理产品待办列表的唯一负责人。产品待办列表的管理包括:
*清晰地表述产品待办列表项
*对产品待办项进行排序，使其最好地实现目标和使命；
*优化开发团队所执行工作的价值
*确保产品待办列表对所有人是可见、透明和清晰的，同时显示Scrum团队下一步要做的工作
*确保开发团队对产品待办列表项由足够深的了解
产品负责人可以钦子完成上述工作，或者也可以让开发团队来完成。然而无论何者，产品负责人是负最终责任的人。
产品负责人是一个人，而不是一个委员会。产品负责人可能会通过产品待办列表展现一个委员会的期望要求，但是想要改变产品待办列表项的优先级都必须经过产品负责人。
为保证产品负责人的工作取得成功，组织中的所有人员都必须尊重他/她的决定。产品负责人对产品待办列表的内容和排序的决定必须是可见的。没有人可以强迫开发团队按照另一套需求开展工作。
开发团队
开发团队包含各种专业人员，负责再每个Sprint结束时交付潜在可发布并且“完成”的产品增量。在Sprint评审会议上，一个“完成”增量是必须的。只有开发团队成员才能创建增量。
开发团队由组织组建并得到授权，团队自己组织和管理他们的工作。由此产生的正面效应能最大化开发团队的整体效率和效用。
开发团队具有下列特点:
*他们是自组织的。没有人(即使是Scrum Master)有权告诉开发团队应该如何把产品待办列表变成亲啊在可发布的功能增量
*开发团队是跨职能的团队，团队作为一个整体，拥有创建产品增量所需的全部技能
*Scrum不认可开发团队成员的任何头衔，不管其承担何种工作(他们叫开发人员)
*Scrum不认可开发团队中所谓的“子团队”，无论其需要处理的领域是诸如测试、架构、运维或业务分析
*开发团队中的每个成员也许由特长和专注的领域，但是责任属于整个开发团队。
开发团队的规模
开发团队最佳规模是足够小以保持敏捷性，同时足够大可以在Sprint内完成重要的工作。少于3个人的开发团队，成员之间没有足够的互动，因而生产力的增长不会很大。过小的团队在Sprint中可能会遭遇到技能上的约束，进而导致开发团队无法交付潜在可发布的产品增量。超过9人的团队则需要过多的协调沟通工作。对经验过程而言，大型开发团队会产生太多的复杂性而变得无用。产品负责人和Scrum Master角色不包含在开发团队人数中，除非他们同时也参与执行Sprint待办列表中的工作。
Scrum Master
Scrum Master服务于产品负责人
*确保Scrum团队中的每个人都尽可能低理解目标、范围和产品域；
*找到有效管理产品待办列表的技巧
*帮助Scrum团队理解为何需要清晰且简明的产品待办列表项
*理解在经验主义的环境中产品规划
*确保产品负责人懂得如何来安排产品待办列表使其达到最大花价值
*理解并事件敏捷性
*当被请求或需要时，引导Scrum事件。
Scrum Master服务于开发团队
*作为教练在自组织和跨职能方面给予开发团队以指导
*帮助开发团队创造高价值的产品
*移除开发团队工作进展中的障碍
*按被请求或需要时，引导Scrum事件
*在Scrum还未完全才难和理解的组织环境中，作为教练指导开发团队
Scrum Master服务于组织
*带领并作为教练指导组织采纳Scrum
*在组织范围内规划Scrum的实践
*帮助员工和利益攸关者理解并实践Scrum和经验导向的产品开发
*引发能够提升Scrum团队生产率的改变
*与其他Scrum Master一起工作，增强组织中Scrum应用的有效性。
Scrum事件
Scrum使用固定的事件来产生规律性，以此来减少Scrum之外的其他会议的必要。所有事件都是由事件盒限定的，也就是说每一个事件现值再最长的时间范围内。一旦Sprint开始，他的持续时间是固定的，不能缩短或延长。而其他事件则可以再该是按的目标达成之后可以立即结束，如此确保事件被适当地是使用而不会造成过程中的浪费。
Sprint除了本身作为一个事件以外，它还是其他所有事件的容器，在Scrum中每个事件都是用来进行检视盒适应的正式机会。这些事件都是被特别涉及用来确保达成透明盒检视。如果Sprint不能成功地包含这些事件中的任何一个事件，斗志透明化的降低，同时也会丧失进行检视与适应的机会。
Sprint
sprint是scrum的核心，其长度(持续时间)未一个月或更短的限时，这段时间内构建一个“完成”、可用的潜在可发布的产品增量。在整个开发过程期间，Sprint的长度保持一致。前一个Sprint结束后，下一个新的Sprint紧接着立即开始。
Sprint由Sprint计划会议、每日Scrum站会、开发工作、Spirnt评审会议和Sprint回顾会议构成。
在Sprint期间：
*不能做出有害于Sprint目标的改变
*不能降低质量的目标
*随着对信息掌握的增加，产品负责人与开发团队之间对范围内要做的事可以加以澄清和重新协商。
每个Sprint都可以被视为一个项目，为其不超过一个月。就如同项目一样，Sprint被用于完成某些事情。每个Sprint都会又一个要构建什么目标，还有一份涉及过和灵活计划用来指导如何做这些事、工作内容和最终产品增量。
Sprint的长度限制在一个月内。当Sprint的长度太长的话，对要构建什么的定义就有可能改变，复杂性也有可能增加，同时风险也有可能会增加。Sprint通过确保至少每个月以此对达成目标的进度进行检视和适应，来实现可预测性。Sprint同时也把风险限制在一个月的成本上。
取消Sprint
Sprint可以在Sprint时间盒结束之前取消。只有产品负责人才又取消Sprint的权力，虽然他或她做这样的决定也可能受到来自利益攸关者、开发团队或是Scrum Master的影响。
如果Sprint目标过时，那么Sprint就会被取消。比如公司的发展方向或者市场上或技术上的状况发生改变，这些变化都可能导致Sprint被取消。总的来说，如果某个Sprint对其所在环境来说失去了价值盒意义，那么他就应该被取消。然而，由于Sprint的时间都很短，所以取消Sprint通常不太合理的。
当取消某个Sprint时，任何做完和完成的产品待办列表项都需要评审。加入成果的任何部分具有潜在可发布的话，产品负责人同通常会接受这个成果。所有未完成的产品待办列表项都会被放回产品待办列表中，并重新估算。花在他们身上的工作会很快地贬值，所以必须经常性地重估。
取消Sprint会消耗资源，因为每个人都重新集合在另外一个Sprint计划会议来开始另一个Sprint。取消Sprint通常会对Scrum团队造成重创，这种情况非常罕见。
Sprint计划会议
Sprint中要做的工作在Sprint计划会议中来做计划。这份工作计划是由整个Scrum团队共同协作完成的。
Sprint计划会议室由时间盒限定的，以一个月的Sprint来说最长为8小时。对于较短的Sprint，会议时间通常会缩短。Scrum Master要确保会议顺利举行，并且每个参与者都理解会议的目的。Scrum Master要教导Scrum团队遵守时间盒的规则。
Sprint计划会议回答一下问题:
*接下来的Sprint交付的增量中要包含什么内容？
*要如何完成交付增量所需的工作？
这次Sprint能做什么?
开发团队预测在这次Sprint中要开发的功能。产品负责人讲解Sprint的目标以及达成该目标所需完成的产品待办列表项。整个Scrum团队协同工作来理解Sprint的工作。
Sprint会议的输入室产品待办列表、最新的产品增量、开发团队在这个Sprint中能力的预测以及开发团队的遗忘表现。开发团队自己决定选择产品待办列表项的数量。只有开发团队可以评估接下来的Sprint可以完成什么工作。
在Sprint计划会中，Scrum团队还草拟一个Sprint目标。Sprint目标室在这个Sprint通过实现产品待办列表要达到的目的，同时他也为开发团队提供指引，使得开发团队明确开发增量的目的。
如何完成所选的工作？
在设定了Sprint目标并选出这个Sprint要完成的产品待办列表之后，开发团队将决定如何在Sprint中把这些功能构建成"完成"的产品增量。这个Sprint种所选出的茶品待办列表加上如何交付他们的计划称之为Sprint待办列表。
开发团队通常从设计整个系统开始，到如何将产品待办列表转换成可工作的产品增量所需要的工作。工作又不同的大小，或者不同的预估工作量。然而，在Sprint计划会议中，开发团队已经挑选除足够量的工作，与i此来预估他们在即将到来的Sprint中能够完成。在Sprint计划会议的最后，开发团队规划处在Sprint最初几天内索要做的工作，通常以一天或更少为一个单位。开发团队自组织地领取Sprint待办产品列表中的工作，领取工作在Sprint计划会议和Sprint期间按需进行。
产品负责人能够帮助解释清除所选定的产品待办列表，并做出权衡。如果开发团队认为工作过多或过少，他们可以与产品负责人重新协商所选的产品待办列表项。开发团队也可以邀请其他人员参加会议，以获得技术或领域知识方面的建议。
在Sprint计划会议结束时，开发团队应该能够向产品负责人和Scrum Master解释他们将如何以自组织团队的形式完成Sprint目标并开发处预期的产品增量。
Sprint目标
Sprint目标时在当前Sprint通过实现产品待办列表要达成的目的。他为开发团队提供指引，使得团队明确为什么要构建增量。Sprint目标在Sprint计划会议中确定。Sprint目标为开发团队在Sprint中所是功能留有一定的弹性。所选的产品待办列表项会提供一个连贯一致的功能，也就是Sprint目标。Sprint目标可以时任何其他的连贯性来促使开发团队一起工作而不是分开独立做。
开发团队必须在工作中时刻谨记Sprint目标。为了达成Sprint目标，需要实现相应的功能和实施所需的技术。如果所需工作和预期的不同，开发团队需要与产品负责人沟通协商Sprint待办列表的范围。
每日Scrum站会
每日Scrum站会是开发团队的一个时间盒限定为15分钟的事件。每日Scrum站会在Sprint的每一天都举行。在每日Scrum站会上，开发团队为接下来的24小时的工作制定计划。通过检视上次每日Scrum站会以来的工作盒预测即将到来的Sprint工作来优化团队协作盒效能。每日Scrum站会在同一时间同以地点举行，一百年降低复杂性。
开发团队籍由每日Scrum站会来检视完成Sprint目标的进度，并检视完成Sprint待办列表的工作进度趋势。每日Scrum站会优化了开发团队达成Sprint目标的可能性。每天，开发团队应该知道如何以自组织团队来协同工作达成Sprint目标，并在Sprint结束时开发处预期中的增量。
会议的结构由开发团队设定。只要会议专注于达成Sprint目标的进展，开发团队可以采用不同的方式进行。一些开发团队会以问题为导向来开会，有些开发团队会给予更多的讨论来开会。以下时一个可以使用的范例：
*昨天，我为帮助开发团队达成Sprint目标做了什么？
*今天，我为帮助开发团队达成Sprint目标准备做了什么?
*是否由任何障碍在阻碍我或开发团队达成Sprint目标？
开发团队或者开发团队成员通常会在每日Scrum站会后立即聚到一起进行更详细的讨论，或者为Sprint中剩余的工作进行调整或重新计划。
Scrum Master确保开发团队每日站会如期举行，但开发团队自己负责召开会议。Scrum Master教导开发团队将每日Scrum会议时间控制在15分钟内
每日Scrum站会时开发团队内部会议。如果由开发团队之外的人出席会议，Scrum Master必须确保他们不会干扰会议进行。
每日Scrum站会增进交流沟通、减少其他会议、发现开发过程中需要移除的障碍、突显并促进快速地做决策、提高开发团队的认知程度。这是一个进行检视与适应的关键会议。
Sprint评审会议
Sprint评审会议在Sprint快结束时举行，用以检视所交付的产品增量并按需调整产品待办列表。在Sprint评审会议中，Scrum团队和伊利攸关者协同讨论在这次Sprint中所完成的工作。根据完成情况和Sprint期间产品待办列表的变化，所有参会人员协同讨论接下来可能要做的事情来优化价值。这是一个非正式会议，并不是一个进度会议，演示增量的目的时为了获取反馈并促进合作。
对于长度为一个月Sprint来说，评审会议时间最长不超过4小时。对于较短的Sprint来说，会议时间通常会缩短。Scrum Master要确保会议举行，并且每个参会都明白会议的目的。Scrum Master教导每位参会者遵守时间盒规则。
Sprint评审会议包含以下内容：
*参会者包括Scrum团队和产品负责人邀请的主要利益攸关者；
*产品负责人说明那些产品待办列表已经“完成”和那些没有“完成”
*开发团队讨论在Sprint期间那些工作做的很好，遭遇到什么问题以及问题时如何解决的
*开发团队演示完成的工作并解答关于所交付增量的问题
*产品负责人讨论当前的产品待办列表的情况。他/她根据到目前为止的速度来预测可能的目标交付日期
*参会的所有人就下一步的工作进行探讨，这样，Sprint评审会议就能够接下了的Sprint计划会议提供有价值的输入信息
*评审市场或潜在的产品使用方式所带来的接下来要做的最有价值的东西的改变；同时
*为下个预期产品功能或产品能力版本的发布评审时间表、预算、潜力和市场。
Sprint评审会议的结果时一份修订后的产品待办列表，阐明很可能进入下个Sprint的产品待办列表项。产品嗲版列表也有可能为迎接新的机会而进行全局性地调整。
Sprint回顾会议
Sprint回顾会议是Scrum团队检视自身并创建一个Sprint改进计划的机会。
回顾会议发生在Sprint评审会议结束之后，下个Sprint计划会议之前。对于长度为一个月的Sprint来说，回顾会议时间最长不超过3小时。对于较短的Sprint来说，会议时间通常会缩短。Scrum Master确保会议举行，并且每个参会者都明白会议的目的。
Scrum Master确保会议是积极的和富有成效的。Scrum Master教导大家遵守时间盒的规则。Scrum Master对Scrum过程负责，作为团队的一员参加该会议。
Sprint回顾会议的目的在于：
*检视钱一个Sprint中关于人、关系、过程和工具的情况如何
*找出并加以排序做的好的和潜在需要改进的主要方面
*制定改进Scrum团队工作方式的计划
Scrum Master鼓励Scrum团队Scrum的过程架构内改进开发过程和实践，使得他们能在下个Sprint中更高效更愉快。在每个Sprint回顾会议中，如果适用并且不予产品或组织标准箱冲突，Scrum团队计划不同的方式通过改进工作过程或调整“完成”的定义来提高产品质量。
在Sprint回顾会议结束时，Scrum团队应该明确接下来的Sprint中需要实施的改进。在下一个Sprint中实施这些改进是基于Scrum团队对自身的检视而做出的适当调整。虽然改进可以在任何时间执行，但Sprint回顾会议提供了一个专注于检视和适应的正式机会。
Scrum工件
Scrum的工件以不同的方式表现工作任务和价值，可以用提供透明以及检视和适应的机会。Scrum所定义的工件是特别地设计的，是为了给关键信息提供最大透明化，因此每个人对工件都需要有相同的理解。
*产品待办列表
产品待办列表是一份涵盖产品中已知所需每项内容的有序列表，他是产品需求变动的唯一来源。产品负责人负责管理产品待办列表的内容、可用性和排序。
产品待办列表永远是不完整的。最早开发的产品待办列表列举最初所知的以及理解最透彻的需求。产品待办列表会随着产品及其应用环境改变而严谨。产品待办列表是动态的，需要持续更新反映处产品需要什么来保持其实用性、竞争力和有用。如果产品存在，产品待办列表也就同样存在。
产品待办列表列出所有的特性、功能、修去、增强和修复等为未来要发布的产品进行的更新。产品待办列表具有这些属性：描述、次序、估算和价值。产品待办咧白哦通常包括测试描述，将在“完成”时证明其完整性。
随着产品的使用、价值的获取和获得市场的反馈，产品待办列表会成长为更大的更详尽的列表。因为需求永不停止改变，所以产品待办列表就如一份活的工件。业务需求、市场形成或者技术的变化都会引起产品待办列表的改变。
多个Scrum团队常常会一起参与对同一产品的开发。一个产品只有一个产品待办列表用于描述下一步产品开发工作。那么就可能需要使用能够对产品待办列表项进行分组的属性。
产品待办列表精化指的时为产品待办列表项增添细节、估算和排序的动作。这是一个持续的过程，产品负责人和开发团队协同巩固走在产品待办列表的细节上。在产品待办列表精化过程中，产品待办列表项被重新评审和修改。Scrum谈对决定如何来完成精化以及何时来完成。精化的工作通常占用开发团队不超过10%的产能。然而，产品负责人或则其他在产品负责人的斟酌下，产品待办列表项可以在任何时间来更新。
排序越高的产品待办列表项通常比排序地的共呢个清晰同时包括更多细节。根据更清晰的内容和更详尽的细节信息就能做出更为准确的估算；同样，排序越低，则细节信息越少。茶品待办列表中那些即将会占用开发团队下一个Sprint大部分时间的项会被加以精化，因此，任一产品待办列表iang能够再Sprint得时间盒期限内适当地完成。这些能够被开发团队在以在一个Sprint中完成得产品待办列表项称为准备就绪，他们将作为Sprint计划会议中待选产品列表项。产品待办列表iang得足够透明程度通常要经过上述得精化活动来获得。
开发团队负责所有估算工作。产品负责人可以通过帮助开发团队更好地理解需求，并根据情况权衡取舍来影响他们，但是最终估算时由开发团队决定的。
*监控目标实现的进度
在任何时刻，达成目标的剩余工作是可以累计的。产品负责人至少在每个Sprint评审会议中都必须跟踪剩余工作总量。产品负责人比较这次的剩余工作量于之前Sprint评审会议的剩余工作量，来评审在期望的时间点达成目标的进度。这个信息对所有的利益有关者都是透明的。
各种不同趋势走向的实践已经被使用在预测进度方面，例如，燃尽图(burn-downs)、燃烧图(burn-ups)、或者累积流图(cumulative flows)。这些工具都被正式是有用的。然而，它们并不能用来取代经验主义的重要性。在复杂的环境中，未来将要发生的事事无法预知的。只有已经发生的事情才能用来做前瞻性的决策。
*Sprint待办列表
Sprint待办列表事一组为当前Sprint选出的产品待办列表项，同时加上交付产品增量和实现Sprint目标的计划。Sprint待办列表事开发团队对于下一个产品增量所需的那些共呢个以及交付那些功能到“完成”的增量所需工作的预测。
Sprint产品叠板列表将开发团队用来达成Sprint目标的所有工作变得清晰可见。为了确保持续改进，它至少包括一项在前次回顾会议中确定下来的高优先级的过程改进。
Sprint产品待办列表事拥有足够细节的计划，任何进度的变化可以在每日Scrum站会中清晰地看到。开发团队Sprint期间修改Sprint待办列表，使得Sprint待办列表Sprint期间涌现。涌现发生在开发团队按计划开展工作并学习到更多的关于那些工作室达成Sprint目标所必须的工作时。
当新工作出现时，开发团队需要将其加入到Sprint待办列表中去。随着工作的执行或完成，剩余的工作量被估算并更新。当计划中的某个部分失去开发意义，就可能将其移除。在Sprint期间，只有开发团队可以改变Sprint待办列表。Sprint待办列表时高度可见的，是对开发团队计划在当前Sprint内工作完成情况的实施反映，该列表由开发团队全权负责。
*监控Sprint进度
在Sprint的任何实践点都可以计算Sprint待办列表中所有剩余工作的总和。开发团队至少在每日Scrum站会跟踪剩余工作的总和，预测达成Sprint目标的可能性。通过在Sprint中不断跟踪剩余的工作量，开发团队可以管理自己的进度。
*增量
增量式一个Sprint完成所有产品待办列表项的总和，以及之前所有Sprint所产生的增量的价值总和。在Sprint的最后，新的增量必须式“完成”的，这意味必须可用并且达到了Scrum团队万郴的定义的标准。增量式Sprint结束时支持经验主义的、可检视的和已完成的产品组成部分。增量是迈向愿景或目标的一步。无论产品负责人是否决定发布它，增量必须可用。
工件透明
Scrum依赖于透明。优化价值和控制封信啊的决定都时基于所获知的工件状态。当工件的状态时完全透明时，这些做出的决定才有一个检视的基础；当工作的状态时不完全透明时，这些做出的决定就会瑕疵，而价值也可能因此遭受损失，同时风险也可能会因此而增加。
Scrum Master必须和产品负责人、开发团队和其他相关人员一起合作，以确保所有工件时完全透明的。有些实践就是味蕾应对不完全透明的状态而生的，Scrum Master必须帮助每个人，让它们能够在遇到不透明的情况下采取最合适的实践。Scrum Master能够通过检视工件、凑探模式、倾听周围的生硬以及观察预期和实际结果之间的差异来发现不完全透明。
Scrum Master的职责就是和Scrum团队以及组织一起合作增加工件的透明化。这一个工作通过包括学习、说服和改变。透明化不会在一夜之间发生，但是这是一条必经之路。
“完成”的定义
当产品待办列表项或增量被描述为“完成”时，每个人都必须理解“完成”意味着什么。虽然在不同Scrum团队之间或许会存在显著差异，但是每个团队成员必须完成工作意味着什么有相同的理解以便确保透明化。这就是Scrum团队的完成定义，用来评估产品增量是否完成。
这一个同时被用来知道开发团队了解在Sprint计划会议时能够选择多少产品待办列表项。每个Sprint的目标在于交付符合Scrum团队当前“完成定义的签字啊可交付功能增量。”
开发团队在每个Sprint都交付产品功能增量。这以增量式可用的，所以产品负责人可以选择立即发布它。如果完成的定义对增量来说式开发组织的惯例、标准或指南，那么所有Scrum团队都必须遵守它，以此为最低标准。
每个增量都添加至之前的所有增量上，并且经过彻底地测试，以此确保整合一起的所有增量都能工作。
随着Scrum团队的成熟，完成的定义会扩大，包含更为严格标准来保证更高的质量。当使用新定义时，在先前完成增量中可能会发现尚需要完成的工作。任何产品或系统都应该对其上面开发的工作有完成的定义。