谷歌前任 CEO，施密特（Eric Shcmidt）这样讲述自己初识谷歌时受到震撼的经历：“当我最初来到谷歌时看到，创始人谢尔盖和拉里十分重视艺术家与工作的直接对话，这种行为让重要的创新自然而然地涌现出来。他们已经在谷歌里建成了一种管理风格与文化，促使艺术性的探索与创新不断成长。而我的工作，就是要尽自己的全力去维持这种氛围。”
谷歌就是这样鲜明地向人们展示了一个崭新时代的到来。
事实上，该公司采取的独特的创新管理手法早已闻名于世。在公司里，来自各种不同领域的研究员以及熟悉工作第一线和用户的工程师所提出的创意让人应接不暇。公司鼓励他们在同时进行的数百个项目里自行选择参与多个项目，并许可他们拿出工作时间的 20%，除自己负责的工作之外，在个人感兴趣的领域内自由选择项目参加。
在这种鼓励创新的环境下，几乎所有的创意和点子都会在 6 个星期之内以大踏步的速度实现为具体的新软件或服务，即以“公司内部应用”的形式拿来评估。如果在公司内受到好评，下一步就交给用户去评价，用该公司的话来说，就是在“0.1% 的狂热用户”评估之后，在几个星期之内决定该工程项目的命运。
而且，为了推动这种创新循环的运转，谷歌推出了以下“十大黄金定律”：
1. 组织委员会严格招聘。
2. 满足员工的所有需要。
3. 拉近员工距离。
4. 使合作简单协调。
5. 身体力行，使用自己的产品。
6. 鼓励创新。
7. 尽可能统一意见。
8. 不作恶。
9. 数据决定决策。
10. 有效地交流。
谷歌创新管理的方法，就是营造出培养和评估智力（知识财产）的场所（空间），并把这种行为发挥到出神入化的地步。虽然人们对其做法褒贬不一，但他们的方法体现出了创新管理的本质。在当今的知识社会里，仅靠以往的数字鸿沟，已无法拉开价值上的差距。不但只靠信息技术无法产生价值，而且当今，通过分析过往的案例和信息推导出倾向（trend）的意义也越来越不明显。也就是说，我们现在所处的时代里，只有这样的企业才可以生存发展下去：它必须拥有知识创造出的差异，即具备超出同行的技术和技巧以及能根据环境变化而随机应变的感性，并能够生产和提供知识，在理解市场的前提下实现顾客的价值。
与此同时，研究开发投资的效率需要得到不断的提高。人们已经认识到，需要冲破一直以来的技术限制，跳出旧式革新的圈子。在这样的背景下，挑战“创新”越来越成为一个至关重要的课题。
另一点需要指出的是，创新管理的企业会有一个令员工感觉非常舒适的工作环境。不少日本企业过度追求高效率，从而导致社员产生了严重的心理疾病。与其呈鲜明对比的是，谷歌在 2007 年《财富》杂志选出的“100 家最适宜工作的公司”（100 Best Companies To Work For）排行中名列首位。当选的最重要理由并不是因为薪水如何，而是因为“工作很快乐”。
谷歌自 2006 年夏天起，在公司内新设立了一个叫作“首席文化官”（Chief Culture Officer）的职位。当然，想出这一点子的人正是拉里·佩奇和谢尔盖·布林。担任第一代 CCO 的是谷歌的文化旗手--斯泰西·沙利文，她在某次采访中谈到了该公司开展的“幸福度调查”，这也一度成为热门的讨论话题：
“过去几年里，作为年度企业全球调查的一个环节，我们都会组织'幸福度调查'。最早在四五年前，拉里和谢尔盖提出要调查员工的幸福程度、并找出什么因素能够把员工留在谷歌里。我们的意图是调查出员工对公司的投入度如何、导致这种投入度高低差别的因素是什么以及员工和直接管理员工的负责人之间有哪些不同。调查的结果主要集中在了开拓和发展职业生涯上。也就是说，较之给予他们认股权或增加他们的年薪，开拓他们的职业规划反而成为了焦点。”
在他们的言谈中出现的关键词--具有艺术感、有探索精神、诚实守信、为整个世界工作的使命感、追求幸福等，所有这些都告诉了我们在创新运动中一个组织应该具有怎样的管理方式。
点评: 能够做到以上的公司肯定会成为伟大的公司.