作为一个软件开发人员，如何做好软件需求分析对我们的这个工作非常重要，可以说这是我们这个行业工作的基础和核心。如果一个软件工程师连做起码的客户的需求都搞不清楚，那还谈什么开发软件。
通过阅读者篇文章，我了解到：
- 当客户提出业务变更的时候，我们不能被客户牵着走，客户说啥就是啥。我们要从业务角度深入的去分析，他为什么提出变更，提得合不合理，我有没有更合理的方案满足这个需求。当我们提出更加合理的方案时，客户是乐于接受的，变更也变得可控了。
- 我们不能非要按照可客户的方式去设计软件，毕竟客户没有学过软件开发这个专业，不了解软件开发过程中的技术实现，但对于我们技术人员，需求分析必须要实事求是，基于技术可以实现的角度去考虑。
- 一个软件项目的需求调研首先必须要进行角色分析，然后对不同的角色分别进行调研。而且不能一蹴而就，必须与专家建立联系，反复沟通后完成。
- 在软件开发的整个过程中，需求分析不是一蹴而就的，我们需要不停地将开发成果给客户看，与客户交流，及时的获取反馈，将需求分析贯穿于整个开发周期，这样才能保证项目的成功。
我们应该怎样做需要求调研：初识
在我们第一次与客户的接触过程中，我们保持适当的谦卑是必要的，但是不能过于谦卑，起初的唯唯诺诺，这会为日后项目的进行带来风险，让客户不在关注你的意见，让客户提出许多不现实的需求，让我们做的很累。我们应该对客户的需求进行深入地分析，利用我们的专业知识，将客户的需求总结为合理的、可操作的解决方案，让客户感觉你说的正是他们想要的。如果做成这个，客户不仅会接受你的方案，而且也会感觉你非常专业，让你在客户心中的形象提高，这也让你有更多的机会提出其他的可行方案，降低开发风险。做到这个良性循环很不容易，所以，在与客户接触初期的表现起到了很关键的作用。
在第一次与客户接触的过程中，我们需要客户有哪些角色，谁是这些的需求提出者与决策者，这些角色可能是一个单位，一个集团，也可能是一些不同的部门，什么部门的需求就要跟什么部门谈。另外在与不同的客户交流需求的时候，我们也需要分析客户中关注的点，例如，对于高层领导，他们关心的是宏观的目标，因此软件研发目标、宏观统计报表、决策支持功能，都应当与高层领导谈。不要与他们谈那些细枝末节；对于中层领导，他们关心的是具体效益，即软件给各个部门信息化管理方面带来的效益，因此，中层领导是各项业务流程、功能模块的需求决策者。他们关心功能的定义、业务流转的衔接、查询报表的设计，但不太关心一些具体的操作，以及一些具体业务流程的细节；对于基层人员，他们是每项业务流程的操作者，也是软件今后真正的使用者。他们是真正了解我们所要开发的软件的业务需求的领域专家，是你进行需求调研的重点对象。但是，基层人员往往受到自身视野的局限，可能只清楚自己工作涉及的十分狭小的一个范围，因此我们需要努力寻找那些业务涉及面广，经验丰富，又有一定大局观的真正的专家。另外，他们就是软件今后真正的使用者，让他们参加，会让他们成为今后软件推行的忠实支持者，对其他操作人员的指导者，益处多多。而他们关心的则是每项操作的细节。
最后，与客户方领导制订出软件目标，是相当重要但常常被我们忽视的一个步骤。软件信息化管理不是包治百病的神药。很多项目的失败都归因与项目目标不明确造成的项目范围的失控。因此，这时讨论项目目标，既重要又适时。
我们应当怎样做需求调研：拜访
这个拜访的过程就是与各种角色，各种类型的客户建立联系的过程。中国人讲究感情，做事先培养感情，将感情培养起来，这样才好慢慢做事。需求调研不是一蹴而就的事情，而是一件持续数月，甚至数年的事情，所以我们与客户建立的是长期共赢的战略协作关系，这跟需要我们与客户建立长期友好关系。所以，我们要团结一切能团结的客户，依靠他们去学习和认识业务知识，收集业务需求，为日后的软件开发提供素材。
我们应当怎样做需求分析：业务流程分析
许多软件最终失败的非常重要的原因就是对需求分析过于草率、浮于表面，而没有深入细致地去分析，往往到了项目后期才把需求搞懂，才发现真正的需求与起初的认识大相径庭，才恍然大悟需求原来是这样，而往往那时已经追悔莫及了。
所以，我们一定要沉下心来仔细的做需求分析，一定要做到位。
我们应当怎样做需求调研：画UML图
在分析业务流程的过程中，最常用，最清晰的还是用UML图来表示，通过用例图，类图可以清晰地表现出业务，用户之间的交互关系。在分析业务流程的过程中，我们每个人都是需要不断学习的，一个人不可能在每个领域都有所涉猎，我们需要了解业务流程的各个方面，以便确定业务流程。
