DT时代的浪潮席卷而来，「数智化转型」显然已不只是信息化部门或业务部门能独立承担的「一个项目」。企业需要从战略层面站定立场，建立决心，与之相配合的，则是一个组织架构和技术架构的变革升级。
4月15日，业界首个数据中台项目实践者才言，在数据中台建设实战系列课程「数智加速度」第二课中带来分享——《企业数智化转型的商业模式调整与组织变革》，从组织与商业模式视角破解难题。
才言，奇点云首席战略官，「数据交换区」专利操盘手，曾主导建立过阿里云「数加」的23个工作室。
在这一课中，才言以自己的十余年数据实践经历总结了「在线」、「数据大」、「机器分类人」、「服务业分工精细」、「平台经济崛起」五大浪潮，分析了浪潮之下企业如何站定数智化转型战略、重塑商业模式，并对随之而来的组织结构变革调整等问题进行了讨论。
下文为分享节选：
01 数据对于企业组织而言，有什么意义？
在企业组织至今160余年的历史长河中，从传统时代到今天我们的智能时代，数据对于组织来说是什么意义，起到了什么作用？
可以发现在科学管理时代，计划和执行开始分离。同时，计划与执行之间的沟壑也在产生巨大的浪费，这种浪费在电气时代与信息时代逐步由企业努力去消解。例如电气时代，杜邦分离了研发和营销，福特建立了生产流水线，通过聚合专业分工的能力减少浪费；信息时代，戴尔采用程序化流程管理，大大降低了人工行为带来的不确定性。
而智能时代，大规模精细化的数据匹配能最大程度地消灭浪费。
以营销为例，以往由人制定目标、制定策略、制定渠道、完成执行、回收结果，而在中台化、智能化和数据化的场景下，全过程由掌握数据的机器判断，过程可视、结果可预测。计划和执行将再次从分离变为融合，最大的收益即在于此。
02 中台战略将如何影响各行各业？
2016年冬天，奇点云创立。我与行在、与创始团队思考：我们要去服务什么行业？
曾鸣教授有句话让我印象深刻：「平台是你脑后的一盏明灯」。
你不要一直回头去看你脑后的这盏灯，你只要往前走，记得后面有这样一盏灯就好。你需要深入行业，做应用，做服务。
那么哪些行业，是我们判断会率先用到数据中台？
我有4个判断逻辑：
第一，企业有「超级APP」，或「超级前台」，能够以消费者为中心去打通链路，做到线上线下无缝体验。
举个例子，茅台，它需要数据中台吗？
「茅台云商」并不是一个超级APP，它只是茅台众多渠道中的一个点。除非有一天茅台云商完成了茅台分区而治、分省而治的机制，成为了茅台线上线下一体化的一个部分，它才真正的进入到需要数据中台的阶段。
第二，企业的商业模式有变革的需求，要往平台化的方向演进。
例如，超级APP成为了品类丰富、交易体验好的第三方平台，或超级APP后台成为一站式接入、服务供应商的线上线下统一平台。
第三，企业需要有增加新收入的动力。
如果一家企业目前的业务特别赚钱，可能也就不会考虑一些更精细化的方式、更新的渠道去增加新收入。而它的垄断资源一旦受到影响，则可能会开始考虑变革，需要尝试一些方式去增加新收入。
第四，如果企业已经有了比较成熟的智能终端，能够实现对线下流量的线上化，则比较适合推进数据中台。
例如，能充分利用线下流量，把客流变为会员，能提高线下触点的数量和交易频次，提升会员粘性。
总结来说，有2类行业，有更迫切的数据中台战略需求：
1、「一体化」的行业，顺势而为
企业的品牌对消费者的感知、体验是一体化的，从线上到线下，从触达、消费到服务，都是全链路一体化的。这样的行业（例如零售业）将会率先建设中台。
2、「条块分割」的行业，组织先动
这种类型的行业虽然没有完成一体化的动作，但看到了趋势，从战略上认同，并在组织上先进行调整。这样的行业也将得到数据中台的积极影响。
中台将会像波浪一样，影响到各行各业。但如果企业还没有对上文谈到的四条做好准备，没有顺势而为的业务趋势或坚定的组织战略，这个中台可能建不稳，或只是个「伪中台」。
03 中台战略下，企业组织应该如何构建？
「你相不相信数据中台的实践一定会对业务有效果？」
当组织去落实时，一定要坚定不移地相信，才能推动组织的变革。坚信，加上下面3个「关注」，至今从未失手：
第一，关注效果
企业做数据中台，是业务价值驱动的。组织设计和技术架构，都是为了解决业务里的问题。
那么想让组织走向中台化、智能化，第一步就是去找到战略卡位点，落实卡位点，让组织依托于此去生长起来。
第二，关注效率
找到卡位点，发现确实有效果，接下来就面临：你能不能把它规模化？
我们的方式是——AI驱动的数据中台。「AI驱动」，就是规模化支撑数据化运营的关键点所在。提炼算法，落地人工智能应用，把数据的、重复性的工作交给机器，释放人的创造力与生产力。
第三，关注可持续性
企业中，支持组织变革的责任主体是谁，由谁来推动规模化？
有三种模式，供大家参考：
- A模式
例如阿里巴巴，主要由业务部门推进，经历了先业务数字化转型、后数据数字化转型，数据数字化转型先规模化再平台化的路径。
A模式往往采用自研，比较适用于数据公司。
- K模式
例如某知名人工智能上市企业，由IT部门牵头数智化转型，先数据数字化转型、后业务数字化转型，「集中力量办大事」。
这种模式较适用于不以「数据公司」为愿景的大型公司。
- 混合模式
更多的企业会选择混合模式，例如中石油、国家电网、云南烟草等，由IT部门和业务部门联合推动。
这种模式较适用于业务比较复杂的大型公司：IT部门没办法支撑到每个场景，场景的专业程度不一；而所有部门的业务间具备较大的关联性，数据标准有待建立。
其实，这三种模式没有优劣，只有适不适合——企业自身很容易判断自己适合的模式。
目前对于大多数企业来说，我个人认为混合模式更保险，分布立项，逐步往前走，更能保障数智化转型的可持续性。
04 中台战略下，智能企业的组织环境会如何转变？
「数据中台、业务中台怎么做？」甚至可以说这其实是比较小的问题——真正的问题是「角色定位的问题」。
逍遥子说，公司的竞争力都反映在组织上。我非常认同。
中台这件事，不是一锤子买卖。它的投入周期至少是5-10年。所以我们的组织环境必然要发生变化。
第一，迭代领导者，选择「奇点人才」
我把这一类leader统称为「奇点人才」，TA既要熟悉「开源」，例如改善、扩展、颠覆，又要熟悉「节流」，例如局部优化和全局优化，规模化和整体协同。
第二，迭代组织关系，从支撑到赋能
信息化时代，技术和业务的关系是支撑关系；到了中台化时代，技术和业务则转变为赋能关系。
具体而言，从满足业务部门需求，转变为能够推动业务部门完成中台化，乃至提出业务创新构想，带来新的价值增长点。
第三，迭代组织的能力结构
首先，组织架构一定要是平台式的架构，能够容纳数字化转型。
在模式上，一定要强调创新前台业务，强调业务与后台的一体化运营，不要单独项目化运作。「以立项的方式搞数据中台，是搞不起来的。」
在推动数智化转型的过程中，一定要关注利润。数据的存储和计算是不可忽视的、非常高昂的成本。考核体系需要以业务目标为核心，辅助以技术目标，尽力实现从成本中心到利润中心的转变。
第四，迭代组织的制度文化
银泰与阿里合作，提出一个目标：五年再造一个银泰，而且并不是通过收购、兼并、门店数量或面积增长来实现。
这给了我们一个启示，在数字世界与物理世界逐步融合，企业走向智能化、一体化的道路上，企业不是要专攻物理世界的发展，而更要尝试在数字世界里努力。国家推动「数字新基建」，也是逐步来建设、丰富我们的数字世界。
那么怎么努力呢？
从企业的制度文化角度来说，其一，企业每一个人都需要建立「人群意识」，从「以货为中心」转向「以人为中心」，核心是人有哪些需求、又是如何被满足的，由此去构建一系列策略、行为；其二，制度上需要保障企业拥有数据主权，没有数据主权则可能在DT时代面临危机，曾经的「喵街」就是例子。
时代变革的浪潮浩浩汤汤。
变化不仅在市场、环境、业务、技术，也同时存在于组织、角色、商业模式。才言认为，未来的一切都可以实现在线化，唯有以人为中心，打通链路、实现数字世界与物理世界的一体孪生，才能「以变应万变」，在智能时代占据高地。