PMP考试中的一些常见考点记忆方法（一）
本文总结一些PMP考试常见考点的记忆方法，对正在参加PMP培训和PMP考试的学员有所帮助，但文中所列具体方法只能作为加强记忆参照使用，不能理解为对相关知识点的精讲和解读。
一、活动属性：
1.确定开展工作的地区或地点
2.编制开展活动的项目日历
3.明确活动的投入类型
4.编制进度计划
看到一只活动的老鼠，乱跑，——活动属性
估计他会跑的地区，——确定开展工作的地区或地点
然后拿起一本日历，——编制开展活动的项目日历
就投过去，砸的老鼠眼泪直流，——明确活动的投入类型
赶跑后，坐一边喝菊花茶——编制进度计划
二、活动投放类型
1.支持型活动 （LOE 人力投入量）: 能产出最终产品的辅助性工作。其特是在一段时间内匀速进行，速度取决于所支持的工作。
2.独立型活动 （DE）: 是一种分立的、明显的与某具体工作分解结构组成部分和可交付成果的完成相关联的工作投入，可以直接计划和测量。
3.依附型活动 (AE)：分配在项目工作上的投入，且此投入对该工作来说不易再分解成可分立型投入，但与可计量的分立型的工作投入成正比。
投放衣服-落地衣架
将衣架投放在窗边——投放类型
衣架撑在那里，就是支持——支持型活动
衣服——依附性活动
一件一件的挂在那里，就是独立——独立型活动
三、按需进度计划。
这种方法通常用于看板体系，基于制约理论和来自精益生产的拉动式进度计划概念，根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作。按需进度计划方法不依赖于以前为产品开发或产品增量制定的进度计划，而是在资源可用时立即从未完项和工作序列中提取出来开展。按需进度计划方法经常用于此类项目：在运营或持续环境中以增量方式研发产品，其任务可以被设计成相对类似的规模和范围，或者可以按规模和范围进行组合的工作。按需进度计划方法通常用于产品在运营和维护环境下以增量方式演进，且任务的规模或范围相对类似，或者，可以按照规模或范围对任务进行组合的项目。
1.按需进度计划
2.看板体系
3.制约理论和拉动式进度计划
4.运营和维护环境下
5.增量方式
6.任务的规模和范围相对类似
边喝菊花茶，边看黑板这么多字—看板体系
想擦，却没黑板擦——制约
有了后，擦完下边的，把上面的拉下来——拉动式
两块黑板的规模和范围是一样的——任务的规模和范围相对类似
一点一点的擦，就是增量方式——增量方式
这个行为就是运营和维护——运营和维护环境
四、项目管理进度工具：
1.专家判断
2.数据分析
3.会议
请了个专家来看风水——专家判断
那专家边走边看仪器，记录些数据——数据分析
最后召大家一起开会——会议
五、排列活动的工具与技术
1.紧前关系绘图法
2.确定和整合依赖关系
3.提前量和滞后量
4.项目管理信息系统
一开始排的比较紧，向前对齐——紧前关系
开始做的时候，确定好跟好前面的人——确定和整合依赖关系
跟前面和后面的人都保持一定的距离——提前量和滞后量
前面有个大屏幕，系统里面的人带着大家一起坐——项目管理信息系统
六、项目经理的5种权力：
1.正式权力
2.奖励权力
3.惩罚权力或强制权力
4.参照性权力
5.专家权力
去诊室看牙——正式
小孩子在哭，先奖励一颗糖——奖励
惩罚对比记忆
妈妈强行打开小孩子的嘴巴——强制
医生看完，指着健康的牙齿图像解说问题所在——参照性权力
七、制定进度计划的工具与技术
1.进度网络分析
2.关键路径法
3.资源优化
4.数据分析
5.提前量和滞后量
6.进度压缩
7.项目管理信息系统
8.敏捷发布规划
沿着唯一的路去海边——关键路径法
看了下捕上来的都是小鱼——数据分析
把勾上的泥鳅换成更大一些的——资源优化
每次都扔的前一些，有反应了，拉的晚一些——提前量和滞后量
钓了很多，不停的塞进鱼筐里——进度压缩
累了，用了一个系统——管理信息系统
模拟人的动作——模拟分析
自动撒网络捕鱼——进度网络分析
撒的很快，很敏捷——敏捷发布规划
八、制定进度计划的输出
1.进度基准
2.项目进度计划
3.进度数据
4.项目日历
5.变更请求
6.项目管理计划更新
7.进度管理计划
8.成本基准
9.项目文件更新
10.活动属性
11.假设日志
12.持续时间估算
13.经验教训登记册
14.资源需求
15.风险登记册
接上例，捞上来很多东西：日历本，数据线、菊花，等觉得机器有问题
提出要变更——变更请示
更新系统文件——管理计划更新、项目文件更新
九、举手表决
紧握拳头：不
1根手指：我非常担心
2根手指：我想讨论一些小问题
3根手指：我不完全同意但我可以接受意见通过而不须进一步讨论
4根手指：我认为想法不错且愿意为其工作
5根手指：想法棒极了，执行时我愿意带头
拳头表示要打人，所以不同意，5则反向记忆，表示认同
少数服从多数，5根手指，3根以上才行
1代表个人，表示担心
2代表两个人，讨论些小问题
关于PMP考试的快速记忆法（二）
一、组织过程资产：
1.过程、政策、程序
2.组织资产
用标题记忆下：
组织过程——记过程
资产——记组织资产
砍完竹子——过程
装满一整车——政策
拉到市场上才能卖——程序
二、组织系统因素：
1.管理要素
2.治理结构
3.组织结构类型
把竹子切成块放进桶里——组织系统
罐里加点水——管理要素
解构，不停的捣成浆——治理结构
不停的流汗，很心累——类型
三、系统的几个原则：
1.系统是动态的；
2.系统是可以优化；
3.系统组件是可以优化；
4.系统及其组件不能同时优化；
5.系统呈现非线性响应（输入的变更并不会产生可预测的输出）
洗衣服的时候在震动——动态
加个功能，自动倒入洗衣液——系统可以优化的
加了个口，排水更快些——组件是可以优化
自动倒入洗衣液，就得先把排水口给关掉——系统及其组件不能同时优化；
水一滴一滴的出来，非线性——系统呈现非线性响应
四、治理框架会影响：
1.组织目标的设定和实现方式；
2.风险监控和评估方式；
3.绩效优化方式。
篮球架，设定几个，
设置什么样的高度——组织目标的设定
用卡车运过来，再人为装好——实现方式
用球投了下，看看装的对不对——评估方式
装摄像头——风险监控
球网坏一个，没换，管理员要赔钱，扣绩效——绩效优化方式
五、协调组织级项目管理 (OPM) 与项目组合、项目集和项目管理的常见治理框架，涉及四个治理领域：一致性、风险、绩效和沟通。
各个领域都具备以下职能部门：监督、控制、整合与决策。
怕买了假货——风险
边看边网上查，看看是不是一致的——一致性
服务员为了自己的绩效，服务态度很好——绩效
一直保持跟客户沟通——沟通
珠宝店有摄像头——监督
人太多，发公告，每周一关门——决策
只开一扇门来限流——控制
将贵重的珠宝放在第一排，一进去就能看到——整合
六、项目经理的三个能力：
1.技术项目管理
2.领导力
3.战略和商务管理
想像一个人拿着一把剑——技术
站在前面，振臂一呼——领导力
带领大家占领战略高地，山顶雾很大——战略和商务管理
七、顶尖的项目经理会持续展现出几种关键技能，包括（但不限于）：
重点关注所管理的各个项目的关键技术项目管理要素。简单来说就是随时准备好合适的资料。最主要的是：
1.项目成功的关键因素；
2.进度；
3.指定的财务报告；
4.问题日志。
5.针对每个项目裁剪传统和敏捷工具、技术和方法。
6.花时间制定完整的计划并谨慎排定优先顺序。
7.管理项目要素，包括（但不限于）进度、成本、资源和风险
8.大致记下逻辑顺序
拿出材料
拿把剪刀来剪
把剪出来的东西按顺序排列好
从罐里拿出胶水，粘贴好
八、复杂性的三个维度定义为：
1.1系统行为。组成部分与系统之间的依赖关系。
2.人类行为。不同个体和群体之间的相互作用。
3.不明确性。出现问题、缺乏理解或造成困惑引发的不确定性。
复杂：满脸都是胡渣
用剃须刀——系统行为
手拿着——人类行为
刮到一半，卡住了，不知道哪里出了问题——不明确性
九、交互型领导（例如，结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点）
交——交易型
互-服-衣服，穿着皮革
型，形男——魅力型领导
一、活动属性：
1.确定开展工作的地区或地点
2.编制开展活动的项目日历
3.明确活动的投入类型
4.编制进度计划
看到一只活动的老鼠，乱跑，——活动属性
估计他会跑的地区，——确定开展工作的地区或地点
然后拿起一本日历，——编制开展活动的项目日历
就投过去，砸的老鼠眼泪直流，——明确活动的投入类型
赶跑后，坐一边喝菊花茶——编制进度计划
二、活动投放类型
1.支持型活动 （LOE 人力投入量）: 能产出最终产品的辅助性工作。其特是在一段时间内匀速进行，速度取决于所支持的工作。
2.独立型活动 （DE）: 是一种分立的、明显的与某具体工作分解结构组成部分和可交付成果的完成相关联的工作投入，可以直接计划和测量。
3.依附型活动 (AE)：分配在项目工作上的投入，且此投入对该工作来说不易再分解成可分立型投入，但与可计量的分立型的工作投入成正比。
投放衣服-落地衣架
将衣架投放在窗边——投放类型
衣架撑在那里，就是支持——支持型活动
衣服——依附性活动
一件一件的挂在那里，就是独立——独立型活动
三、按需进度计划。
这种方法通常用于看板体系，基于制约理论和来自精益生产的拉动式进度计划概念，根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作。按需进度计划方法不依赖于以前为产品开发或产品增量制定的进度计划，而是在资源可用时立即从未完项和工作序列中提取出来开展。按需进度计划方法经常用于此类项目：在运营或持续环境中以增量方式研发产品，其任务可以被设计成相对类似的规模和范围，或者可以按规模和范围进行组合的工作。按需进度计划方法通常用于产品在运营和维护环境下以增量方式演进，且任务的规模或范围相对类似，或者，可以按照规模或范围对任务进行组合的项目。
1.按需进度计划
2.看板体系
3.制约理论和拉动式进度计划
4.运营和维护环境下
5.增量方式
6.任务的规模和范围相对类似
边喝菊花茶，边看黑板这么多字—看板体系
想擦，却没黑板擦——制约
有了后，擦完下边的，把上面的拉下来——拉动式
两块黑板的规模和范围是一样的——任务的规模和范围相对类似
一点一点的擦，就是增量方式——增量方式
这个行为就是运营和维护——运营和维护环境
四、项目管理进度工具：
1.专家判断
2.数据分析
3.会议
请了个专家来看风水——专家判断
那专家边走边看仪器，记录些数据——数据分析
最后召大家一起开会——会议
五、排列活动的工具与技术
1.紧前关系绘图法
2.确定和整合依赖关系
3.提前量和滞后量
4.项目管理信息系统
一开始排的比较紧，向前对齐——紧前关系
开始做的时候，确定好跟好前面的人——确定和整合依赖关系
跟前面和后面的人都保持一定的距离——提前量和滞后量
前面有个大屏幕，系统里面的人带着大家一起坐——项目管理信息系统
六、项目经理的5种权力：
1.正式权力
2.奖励权力
3.惩罚权力或强制权力
4.参照性权力
5.专家权力
去诊室看牙——正式
小孩子在哭，先奖励一颗糖——奖励
惩罚对比记忆
妈妈强行打开小孩子的嘴巴——强制
医生看完，指着健康的牙齿图像解说问题所在——参照性权力
七、制定进度计划的工具与技术
1.进度网络分析
2.关键路径法
3.资源优化
4.数据分析
5.提前量和滞后量
6.进度压缩
7.项目管理信息系统
8.敏捷发布规划
沿着唯一的路去海边——关键路径法
看了下捕上来的都是小鱼——数据分析
把勾上的泥鳅换成更大一些的——资源优化
每次都扔的前一些，有反应了，拉的晚一些——提前量和滞后量
钓了很多，不停的塞进鱼筐里——进度压缩
累了，用了一个系统——管理信息系统
模拟人的动作——模拟分析
自动撒网络捕鱼——进度网络分析
撒的很快，很敏捷——敏捷发布规划
八、制定进度计划的输出
1.进度基准
2.项目进度计划
3.进度数据
4.项目日历
5.变更请求
6.项目管理计划更新
7.进度管理计划
8.成本基准
9.项目文件更新
10.活动属性
11.假设日志
12.持续时间估算
13.经验教训登记册
14.资源需求
15.风险登记册
接上例，捞上来很多东西：日历本，数据线、菊花，等觉得机器有问题
提出要变更——变更请示
更新系统文件——管理计划更新、项目文件更新
九、举手表决
紧握拳头：不
1根手指：我非常担心
2根手指：我想讨论一些小问题
3根手指：我不完全同意但我可以接受意见通过而不须进一步讨论
4根手指：我认为想法不错且愿意为其工作
5根手指：想法棒极了，执行时我愿意带头
拳头表示要打人，所以不同意，5则反向记忆，表示认同
少数服从多数，5根手指，3根以上才行
1代表个人，表示担心
2代表两个人，讨论些小问题
关于PMP考试的快速记忆法（二）
一、组织过程资产：
1.过程、政策、程序
2.组织资产
用标题记忆下：
组织过程——记过程
资产——记组织资产
砍完竹子——过程
装满一整车——政策
拉到市场上才能卖——程序
二、组织系统因素：
1.管理要素
2.治理结构
3.组织结构类型
把竹子切成块放进桶里——组织系统
罐里加点水——管理要素
解构，不停的捣成浆——治理结构
不停的流汗，很心累——类型
三、系统的几个原则：
1.系统是动态的；
2.系统是可以优化；
3.系统组件是可以优化；
4.系统及其组件不能同时优化；
5.系统呈现非线性响应（输入的变更并不会产生可预测的输出）
洗衣服的时候在震动——动态
加个功能，自动倒入洗衣液——系统可以优化的
加了个口，排水更快些——组件是可以优化
自动倒入洗衣液，就得先把排水口给关掉——系统及其组件不能同时优化；
水一滴一滴的出来，非线性——系统呈现非线性响应
四、治理框架会影响：
1.组织目标的设定和实现方式；
2.风险监控和评估方式；
3.绩效优化方式。
篮球架，设定几个，
设置什么样的高度——组织目标的设定
用卡车运过来，再人为装好——实现方式
用球投了下，看看装的对不对——评估方式
装摄像头——风险监控
球网坏一个，没换，管理员要赔钱，扣绩效——绩效优化方式
五、协调组织级项目管理 (OPM) 与项目组合、项目集和项目管理的常见治理框架，涉及四个治理领域：一致性、风险、绩效和沟通。
各个领域都具备以下职能部门：监督、控制、整合与决策。
怕买了假货——风险
边看边网上查，看看是不是一致的——一致性
服务员为了自己的绩效，服务态度很好——绩效
一直保持跟客户沟通——沟通
珠宝店有摄像头——监督
人太多，发公告，每周一关门——决策
只开一扇门来限流——控制
将贵重的珠宝放在第一排，一进去就能看到——整合
六、项目经理的三个能力：
1.技术项目管理
2.领导力
3.战略和商务管理
想像一个人拿着一把剑——技术
站在前面，振臂一呼——领导力
带领大家占领战略高地，山顶雾很大——战略和商务管理
七、顶尖的项目经理会持续展现出几种关键技能，包括（但不限于）：
重点关注所管理的各个项目的关键技术项目管理要素。简单来说就是随时准备好合适的资料。最主要的是：
1.项目成功的关键因素；
2.进度；
3.指定的财务报告；
4.问题日志。
5.针对每个项目裁剪传统和敏捷工具、技术和方法。
6.花时间制定完整的计划并谨慎排定优先顺序。
7.管理项目要素，包括（但不限于）进度、成本、资源和风险
8.大致记下逻辑顺序
拿出材料
拿把剪刀来剪
把剪出来的东西按顺序排列好
从罐里拿出胶水，粘贴好
八、复杂性的三个维度定义为：
1.1系统行为。组成部分与系统之间的依赖关系。
2.人类行为。不同个体和群体之间的相互作用。
3.不明确性。出现问题、缺乏理解或造成困惑引发的不确定性。
复杂：满脸都是胡渣
用剃须刀——系统行为
手拿着——人类行为
刮到一半，卡住了，不知道哪里出了问题——不明确性
九、交互型领导（例如，结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点）
交——交易型
互-服-衣服，穿着皮革
型，形男——魅力型领导