联邦企业架构之FEA实施指南（下）
3. 企业架构过渡战略
上述针对片段架构和片段过渡战略开发的描述从本质上讲是在组织的各个业务层面以及对其进行支持的服务层面对组织如何改善其效能进行指导。但正如一个水桶的最大盛水量是由其最短木板决定的一样，在组织中一个部分的优化并不代表整个效能的改善，因而如何从组织全局的角度将各个片段的过渡战略进行优化整合才是能够使组织获得最优效能改善的最佳方法，而这一方法的最终产出就是优化组合了各片段过渡战略的企业架构过渡战略，因而每个片段过渡战略也可以说是企业架构过渡战略的一个细粒度的子集。
企业架构过渡战略是一个有效的企业架构的重要内容，它为组织在指定时间内实现目标架构描述了一份全局性规划，并将组织的各项投资与目标架构进行了明确的关联，从而使组织资金策略的制定更加有效。除此之外，企业架构过渡战略还定义了各种过渡活动之间的逻辑依赖关系，以及他们之间的相对优先级。一般来讲，企业架构过渡战略是一个跨越多年的规划（通常三至五年），而对于组织内外不断变化的今天来说，这么长时间的过渡计划往往是难以维护和保证的，因而在企业架构的当前状态和目标状态之间还需要制定多个中间过渡状态，从而方便对企业架构过渡战略执行进行监督和维护。
企业架构过渡战略示意
针对企业架构过渡战略的开发发生在效能改善生命周期的架构阶段，同时它也是这一阶段的关键产出物，并且在接下来的投资阶段中为组织催生出一份建议的投资组合。由于这份投资组合来源于架构，所以通过针对该组合中的各项投资的落实和实施，组织将可以展示出其在达成任务目标和业务产出这一过程中的进度。
企业架构过渡战略开发所处的阶段
企业架构过渡战略的开发包含若干步骤，但由于各组织在复杂程度、任务性质和范围以及治理流程等方面的不同，在不同的组织之中关于企业架构过渡战略开发的具体步骤在细节上也不尽相同，不过从比较高的抽象层次来看这些步骤还是可以被归纳如下：
企业架构过渡战略开发步骤
- 建立当前和目标架构。
- 执行冗余和差距分析。
- 定义并修缮各片段，并制定他们的优先级顺序。
- 制定企业序列计划。
- 开发片段架构。
- 定义方案和项目。
3.1 建立当前和目标架构
此步骤可以说是企业架构过渡战略开发的准备步骤。企业架构过渡战略是组织由当前状态向目标状态过渡的规划设计，因而用于描述其当前状态和目标状态的架构需要被提前建立。虽然采用相同的框架方法，但由于表述内容对象不同，基线架构和目标架构的构建方法也不尽相同。基线架构的建立基本上是一个数据收集个过程，而目标架构的创建则更多的依赖于分析。一般来讲，用于描述组织当前状态的基线架构需要在全局的抽象层次之上为组织进行建模，但对于组织任务中受到优先关注的领域则需要提供更加详细的描述，其描述的详细度应受限于用于确定需要进行改进的领域的各种信息。相比之下，在目标架构的开发过程中，架构师们就需要与各个业务负责人进行紧密的合作，确定所制定的目标能够符合业务在未来的需求，并关注于这些目标间的优先级顺序，从而使组织对于任务的执行效能得以改善。目标架构需要对业务负责人发现的各项不足之处进行解决，并对各种新的方案进行明确。此外还需要注意的是，建立目标架构的关键之处在于明确各个与组织的核心任务领域与通用服务相关的片段。
3.2 执行冗余和差距分析
此步骤的目的就是要寻找当前架构与目标架构之间的区别和差距，并借以识别出针对基线架构的各项改进机会。这些分析方法应该着眼于针对组织任务价值的评估，以及对效能差距与各种成本削减的机会的明确，而这些能够促成效能改善各项机会将会在后面的企业序列计划中，通过定义在其中的各项方案和项目而实现。
3.3 定义并修缮各片段，并制定他们的优先级顺序
当组织全局级别的企业架构被定义出来时，组织中的各个片段也应该被识别出来，而一旦这些片段被明确，组织就应该按照他们的重要性来对其进行优先级评定，并且片段架构的开发也应该被纳入到企业架构方案计划（EA Program Plan）和企业架构过渡战略之中。通常来讲，片段架构应该比组织级的企业架构具有更高的详细度，它应该包含各个计划好的效能改善里程碑和/或成本缩减里程碑，并且这些里程碑应该在企业架构过渡战略中有所反映。需要注意的是，企业架构过渡战略并不等同于企业架构方案计划。相比之下，后者的范围局限于架构师们可以立即执行的各项活动，而前者则是关于整个组织中所有里程碑的总结，相对于各项组织范围内的计划，它可以更好地对项目进程进行管理和汇报。
3.4 制定企业序列计划
企业序列计划提供了一份关于整个组织范围内的所有现代化活动（所谓现代化活动指的是通过信息技术的引入而使组织运行得到改善的活动）的视图。企业序列计划中包括了各个片段以及用于落实这些片段架构的各项实施方案和项目，从而使得组织的高层人员能够借助于企业架构来为整个组织做出规划。此外，企业序列计划还定义了各项实施项目和方案之间的依赖关系与相对优先级顺序，从而使得诸如由于预算裁剪、项目取消或延迟以及方案优先级变化等方面的变化而带来的影响得以被清楚地识别出来。
企业序列计划概念图
如上图所示，与片段架构的过渡战略相比，企业序列计划的描述详细度是站在组织全局角度而制定的，因而它定义了组织中所有方案和项目的执行顺序和依赖关系，以及用于评测效能改善和成本节省情况的各个里程碑。除此之外，在企业序列计划的内容制定过程中还需要考虑跨部门举措（于FTF中定义）的引入和重用，以及这些跨部门举措与过渡战略中各元素（包括片段架构、现代化方案和项目、方案和项目里程碑以及效能里程碑等）之间的关系。
3.5 开发片段架构
作为企业架构过渡战略的一部分，片段描述了组织的核心任务领域以及用以对其进行支持的各种通用服务，而片段架构则提供了一个详细且面向结果的架构，以及一份关于组织的一个片段或部分的过渡战略。片段架构的开发是一个相互协作的过程，它在企业级规划和解决方案的开发实施之间建立起了联系的桥梁。对于片段架构的具体开发过程可以参照前面的相关部分。
3.6 定义方案和项目
企业架构过渡战略中的各个实施项目和方案需要以组织的目标和企业架构为基准进行比对和检查，但一个项目是否能够被启动，以及这些项目按照何种顺序进行，往往还需要依赖于组织对这些项目在投资方面的决策。这些通过企业架构明确出来的项目和方案将作为输入而直接进入到组织的投资管理和预算制定过程之中，而这些用于实现组织战略目标的项目和方案也由此成为了联系企业架构和组织投资管理的桥梁，他们可以对组织来说是特定的存在，也可以使政府全局级别的解决方案。在资金规划和预算制定的过程中，企业架构过渡战略将会被用来对项目资金决策的影响进行评估，并对在组织为了达成过渡战略中计划安排的效能里程碑而需具备的能力与实际预算之间的权衡进行帮助。在投资管理和预算制定过程结束之后，过渡战略还应该根据最终的资金策略而进行调整，不过需要注意的是，这并不意味着过渡战略是受投资管理和预算过程而驱动的，相反是组织的战略和架构促使了各项投资的产生。
4 评测企业架构项目效果
组织的企业架构项目将会产出各种工作产品以及服务，借助于这些产品和服务，决策者可以在信息准确充足的情况下进行业务决策的制定，并且组织中的IT投资、项目管理以及运营的效率和有效性都将会得到改善。但是如何具体地衡量这些产品和服务所带来的种种效益，并进而得出企业架构项目对组织的贡献度呢？为了解答这个问题，OMB的企业架构实施指南针对企业架构项目成果的评测提出了一些概念和实施导则。企业架构价值评测是一个与效能改善生命周期各个阶段机密结合的以“客户”为中心的持续不断的过程，其目标是为组织决策者证明企业架构的价值，并对能够为企业架构产品和服务带来改善的各种机会进行明确。为了达到这一目标，企业架构价值评测过程将针对企业架构的开发和使用情况进行跟踪，并监督企业架构中各种产品和服务对IT投资决策、协作和重用、标准兼容性、干系人满意度等评测领域及相关指标所产生的影响。
在论述如何对企业架构的价值进行评测之前，我们需要先明确企业架构的价值到底是什么。在这份企业架构实施指南中，企业架构价值的含义是通过一个名为企业架构价值框架的概念来描述的：
企业架构价值框架
企业架构价值框架为企业架构在效能改善生命周期中所产生影响的概念化提供了一条途径，从其示意图中我们可以看出，企业架构框架的价值贡献遍布于整个效能改善生命周期的各个阶段之中：
- 在企业（Enterprise）级别，企业架构中的工作产品（主要是企业架构过渡战略）推动了组织中用于实现其战略目标（即目标运营环境）的IT投资组合的产生。
- 在片段（Segment）级别，用于描述组织的核心业务领域以及用于支持核心业务的通用服务（业务服务和企业服务）的片段架构指导并促进了各个业务案例的开发，并由此促成业务和信息管理方案的制定，从而落实组织企业架构并获得目标业务产出。
- 在解决方案（Solution）级别，解决方案架构促成了针对具体实施项目（在片段级别的架构和方案管理规划中定义）的预算制定，并通过指导一个或多个项目的具体实施来实现战术层面的目标。
由于企业架构的各个工作产品在效能改善周期各阶段中被分别创建和维护，并且这些工作产品由于其内容对象的不同也被划分为三种级别，所以针对企业架构价值的评测也分布到了这些阶段之中，并分别针对不同级别的架构产品。此外，针对企业架构价值评估信息的收集、分析和汇报行为应该发生在与效能改善生命周期各阶段相关的时间点上，所以主架构师和企业架构项目组成员就必须对于以下两点进行工作：
- 企业架构价值的评测都有哪些？
- 在什么时点能够对这些评测标准进行评定？
针对企业架构价值的评测最终还是要落实到针对具体的评测指标的评估之上，因而对于评测领域和指标的制定和定义是整个企业架构价值评测的基础，也是在评测进行之前需要明确的主要内容。这些评测指标大体可以分为：
- 主观评测指标：此种类型的指标来源于各干系人的意见，即各个干系人根据企业架构在业务决策以及在施行其角色任务过程中所体现出的作用对企业架构各工作产品和服务而进行的评估，其优点在于它从“客户满意度”这个角度获得了各干系人对于企业架构的直接反馈。主观评测指标评测结果信息的获取一般是通过对相关干系人进行调研或会谈而达成的，并且对于不同的评测指标根据其重要性的不同往往还需要加以不同的权重，从而获得较为合理的评估结果。
- 客观评测指标：此种类型的指标并不像主观评测指标那样依赖于各干系人的主观意见，而是代表了经过量化的企业架构价值产出，它反映了企业架构为IT投资、IT项目效能或者组织运营所带来的变化，其优点在于为企业架构的价值评测提供了量化的数据，并且通过针对这种量化数据在多个时间间隔的跟踪，这些信息还可以反映出企业架构的价值变化趋势。
除了上述的针对评测指标类型的划分方法之外，企业架构价值评测指标还可以根据其内容的特殊性程度来进行划分。由于在联邦政府各部门之间许多企业架构举措的元素是共同的（例如，针对企业架构对IT投资规划的有用性的评测），因而针对他们的评测指标也是基本一样的，但由于各部门的具体任务、组织复杂度等方面的不同，他们的企业架构在很多方面又各具特点，所以用于衡量这些方面的评测指标也必将不同。总的来说，一个具体组织中的企业架构评测指标应该是那些通用的评测指标以及特殊评测指标的集合体。
在明确了企业架构的价值以及用于对其进行评测的指标的含义之后，我们再来探讨一下企业架构的价值评测过程。根据OMB的企业架构实施指南，企业架构的价值评测过程被划分为三个步骤：
- 定义价值评测领域
- 识别干系人团体：干系人并不是指代某一具体个人的名词，而是用于表示具有相同视角或责任的人员（推而广之，甚至是系统也可以被看作为干系人，不过对于高层次的企业架构来说，干系人通常指代的都是人员）所组成的团体，而企业架构的范围又往往涵盖了从组织高层到项目经理、项目组长、预算分析师以及开发人员等多个干系人团体。由于不同的干系人具有不同的视角，因而其对于企业架构价值的看法也有着很大的区别，因而在定义价值评测领域和指标之前，需要识别出组织中各个相关的干系人团体。
- 识别企业架构项目的价值目标：一旦不同的干系人团体被识别了出来，我们就可以据此来明确对他们来说最重要的价值，即企业架构能够为他们提供什么信息，从而可以使他们在工作中得到最好的支持。通过这一步骤，各个基于干系人真实需要的评测指标将会被定义出来（在企业架构实施指南中列举出了一系列在联邦政府中通用的评测指标，有兴趣的读者可以对其进行参考借鉴）。
- 识别评测数据源：在评测指标被确定后，我们就需要识别出能够获得这些评测信息的数据源。与客观评测指标相关的信息员一般都来源于组织内的各种统计和文档（组织预算图表、项目评估评价工具（PART，Program Assessment Rating Tool）的分数、外界对于组织的评估等资源），而与主观评测指标相关的信息则更多的是通过与各干系人进行各种形式的沟通（调查、会谈等）而获得。总之，不论采用何种方式的信息源，我们都应秉承优先采用已有信息源的原则，而不要总是开发新的信息源，如此这样才能最小化信息采集的成本。
- 执行价值评测：当企业架构价值评测指标和获取指标信息的数据源都被确定以后，我们就可以启动针对企业架构价值的评测了。这一评测执行过程包含如下几步：
- 执行基线评测：针对企业架构价值进行评测的第一步是创建基线评测，用于为将来针对目标评测的对比充当参考起点。如果在一个企业架构项目中针对其价值评测的过程处于刚开始阶段，基线评测通常就是针对组织中当前企业架构产品和服务的价值的评估，而如果价值评测的过程已经被建立过，则基线评测将会使用在某个时点的评测作为对照起始点。
- 执行目标评测：通过创建目标评测标准来定义企业架构在支持组织实现其目标过程中所需要达到的标准，从而在针对企业架构的开发、使用与其为组织的IT投资、项目管理和运营方面所带来的效益之间建立起关联。需要注意的是，目标评测的制定通常要为未来某一特定时段而制定目标，一般来讲这个时间段往往会长达三至五年，而为了便于管理和评估的执行，这个时间段需要被切分成若干更加短小的时间段，并在每个中间时间点上定义相应的评测标准。
- 执行当前真实情况评测：当基线和目标评测标准都制定好以后，组织就可以在特定的时间点上对企业架构产品和服务的价值进行评定，从而监控企业架构在历经各中间阶段，并最终达成目标评测标准过程中的进展情况。
由于每个组织都处在一个内外部环境不断发展变化的环境之中，因而作为描述一个组织情况的企业架构也不会是一成不变的，以此类推，用来对企业架构的各工作产品和服务进行评测的各项指标也不会是静态的，各种用于提升企业架构价值的反馈信息在帮助组织改善其企业架构的同时也会对于各个评测指标本身发生影响：
企业架构价值评测过程
如图所示，企业架构的评测过程是一个持续的循环过程，而且在定义评测指标和执行企业架构价值评定之后，组织需要对获得的各项评测结果信息进行分析，并将分析结果作为修改项目计划的依据，同时在最后三个步骤中产生的会对企业架构带来影响的各种信息也为企业架构价值评测指标的修订提供了反馈。
企业架构研究总结（17）——联邦企业架构之我见
今天时间比较多，正好将联邦企业架构的总结写一下作为联邦企业架构的结束之语，各位一直关注但无聊于联邦企业架构部分的客官终于可以看到这一部分的终结了，值得高兴，在之后如果可能的话我会继续TOGAF的研究总结（事先说明一下，个人认为这一部分更加枯燥，且都是以翻译标准为主，所以想要快乐学习企业架构的客官需要提前有思想准备^_^，感谢您的继续关注，在此谨为之前为您的学习所带来的困扰深表歉意）。
通过从FEAF到FEA的发展历程，我们可以看到企业架构和企业架构框架在美国联邦政府中是如何得以应用并日臻成熟的。虽然在美国联邦政府中建立全局性的企业架构和在某一个政府机构中创建企业架构在概念上来讲没有太大分别的，他们所要解决的问题都是在组织范围内达到信息资源的共享和最大化利用，并借此优化组织内针对信息技术方面的投资。但是受制于联邦政府组织结构的复杂度和体制方面的不同，这一假设的等同性也只是在概念层面成立，在实际中并不可行。因而CIO委员会制定了FEAF，并借此为联邦政府企业架构这一全局性企业架构的建立提出了框架理论。此框架理论重点是为联邦政府企业架构的建设提出了一整套方法和流程，而且对架构的内容也在一定程度上进行了定义。除此之外，FEAF最大的贡献应该是提出了“片段架构”（Segment Architecture）这一概念，从而使得联邦企业架构的建设既可以保证对各部门已建企业架构的最小影响性和最大可适用性，同时还可以使联邦企业架构的建设可以通过一种增量发展的方式循序渐进。虽然FEAF有着上面的各项好处，但是它还是只是在理论层面上给出了方法和指导方向，这也促成了FEA的出现。在FEA中，“片段架构”的概念得到了进一步的具体化，同时FEA通过参考模型的方式使得不同政府机构之间得以采用相同的方式描述其企业架构，从而为不同政府机构之间进行无障碍沟通建立基础。而且，由于采用了相同的描述方式，FEA可以在各个政府机构之间寻找可重用的信息资源，从而达成全联邦政府级别的信息资源共享。此外，FEA还提供了用于评估企业架构成熟度水平的框架和流程。
FEAF更注重于企业架构的建设过程，虽然它针对企业架构内容的分类和归纳也有论述，但是其标准性和详细度也过于简单，只是通过借鉴并修剪了一下Zachman框架来实现，而FEA对于这方面却做出了更详细的定义。但是与FEAF相比，FEA不能算是一个企业架构框架理论，它既没有指明企业架构的开发过程，也没有表明企业战略、干系人、业务活动以及基础设施等方面以及他们之间关系。实际上FEA的核心在于借助于详细参考模型的定义，为企业架构的描述提供了统一的描述语言，并借此针对跨部门的企业信息资源进行了描述和定义。
此外，通过针对联邦企业架构的学习，我们还需要注意到一些非理论的但是往往能够决定企业架构成败方面：
- 通过Clinger-Cohen法案的颁布驱动了联邦企业架构的建设，我们应该能够理解到企业架构的启动需要组织上层的坚强支持和整个组织的认可。
- 通过美国白宫管理与预算办公室（OMB）来直接管理和监管联邦企业架构的建设这一事实，我们可以理解到一个企业架构的成功除了得到组织最高层的支持外，还需要建立专门的且具有高度权限的负责部门来监督和协调企业架构的建设。
- 企业架构的建立是一个长期并且反复循环的过程，需要整个组织自始至终的坚持。并且企业架构过程不是一个与世隔绝的过程，需要与其他企业管理过程一起协同合作，从而保障组织的良性发展。