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汇报是「向上管理」和「横向信息传递」的一部分，虽然逃不掉，但很多同学比较抗拒，其原因可能是：
- 没准备好
- 对自己领域不专业
- 近期产出不行
- 不知道怎么汇报
底层原因是怕被质疑：
专注领域认知不足、没有超过leader或表达不清楚，是很容易被质疑的
其实工作汇报的本质是「个人舞台秀」，是为数不多的信息输出口，利用得宜会很好的提升个人影响力和团队势能。
所以工作汇报其实是一次机会，但多数同学却抓不住，工作汇报做得一塌糊涂，遗憾啊！
我刚好汇报一块也做的很差，正好可以跟大家交流怎么失败。
汇报的认知
汇报的类型
评价汇报类型只有一个形容词：「正式程度」
政府类汇报不能扯犊子，但公司类汇报正式程度边界很模糊，这里的点是：
1）「偏正式汇报开始不要扯犊子」，容易翻车；
2）非正式汇报也是汇报，内容不要全是水；
就我经历的汇报有：
- 闭门项目汇报
很正式，需要聚焦到具体工作卡点展开，向Leader求助，认真对待，别扯犊子；
- 公司级部门工作汇报
偏正式，各部门负责人对CEO做工作汇报，其实就是各种秀自己部门多牛逼；
- 部门级个人工作汇报
偏轻松，可能是直接与Leader一对一进行汇报，也可能平级同学一起开汇报会；
- 升职汇报
偏正式，这是对个人比较重要的述职报告，需要清晰的把肌肉全部秀出来；
所以，除了项目卡点汇报是Case By Case的方式，其余汇报都可以有相对通用的模式。
汇报的精髓
在汇报的时候，很多同学为了给自己乃至团队谋福利，喜欢「夸大产出，缩小缺陷」。这种“偷鸡”行为在低端局或许有用，在高端局基本没用了......
到一定阶段后，Leader对你的情况会非常清晰，不会因为一次的汇报有什么根本改变，你要做的是用这次汇报「打破他对你的认知」！
这里的精髓有两点：
- 「真诚」
真诚的「剖析自己」，将自己的「缺漏和不堪」，「血淋漓的拿出来给Leader看」，你需要告诉他，自己的问题已经很清楚，并且已经站在更高维度自我审视，自我解决。
这是一种敢于扯开自己遮羞布的行为，能够「放下无畏自尊」的人是令人畏惧的，因为你不知道他能走多远，一旦你对自己坦诚，那么Leader就会对你改观，他会认为你有更多的可能。
- 「差异化」
差异化是一种「创新」，比如别人用文字，你做PPT；别人做PPT，你做视频；别人做视频，你做脱口秀；别人......
举个例子，在部门汇报会上，我上一个自黑的视频，其效果技惊四座：
水月两忘轩差异化视频号（传不上来......）
建立汇报的基本认知后，我们开始进入汇报内容。
汇报的内容
内容结构
我使用的汇报结构如下：
- 自我介绍
- 概述
- 两个案例（也可以三个）
- 升华
- 致谢
自我介绍和概述需要快速过，汇报内容核心是「案例」和「升华」。案例是大家认可你的点，升华是大家觉得你能走更远的依据；一个是对过去的认可，一个是对将来的期待。
概述打开
虽说概述要快速过，这里还是要描述一下，因为案例里面也会出现类似「概述」内容，概述不是罗列一些无意义的名词和数字。而是要让这些大词变得有「生命，可下钻」。
举个例子，如果汇报业务线一年的BUG情况，可以这样：
1）先说全年出了多少BUG，每个月的BUG量这种最常规的表述
2）然后从每个月「异常」BUG开始深钻，比如这样：
3）其后可以按端口case（前后终端）分析，这样就可以得出什么类型项目容易出什么类型的case
4）然后可以细化到功能模块
5）......
这样深钻后，大家知道了全年的case情况，也知道了有什么样的case，什么端口、什么项目容易出什么样的case。
然后再将一两个大家特别印象深刻的case作为案例说明，整个概述就比较立体了。
两个案例
一般是一大一小两个案例，案例一般由「发现问题开始」，工作中遇到了什么问题，在解决这个问题过程中形成了案例，最后问题解决没有，怎么证明他解决了，解决到什么程度，这些就是案例的核心内容。
其中大案例要足够干，「足够给力」。
如果是技术述职，那么这个大案例可能是你做了什么牛逼的框架，多少团队使用了这套框架，提升了多高的效率；
如果是业务述职，可能是你做了一个什么样的项目，形成了什么样的体系，补足了公司什么样的缺漏，获得了什么样的财报数据；
一定要注意案例相关的数据要准确、要有证据链，如果出现明显的造假，那大概就黄了......
大案例出来要震惊四座，拥有绝对的说服力。
小案例要做「差异化补充」
什么是差异化补充，比如大案例说的是项目，小案例可以说团队管理；大案例说的是框架项目，小案例就说业务贡献。
做技术牛逼，做业务也牛逼；做业务牛逼，做管理更是一把好手，类似这种人才会很受喜欢。
两个案例结束至少80分，案例足够厚重，后续只要不作死，价值观不出问题就好，但类似于升职报告会有一个排序，排名当然是越高越好，所以升华部分必不可少。
升华
前面已经说了案例是Leader（汇报对象）对你过去的认可，升华就是他对你「未来的定位」。
案例是实的、既定事实，很难说出花；升华是虚的，认知感悟，你吹上天都行，但个人建议适可而止。
所谓升华，多是工作过程中不断提升认知形成的一套方法论
你需要将方法论展示出来，让Leader或者评委「推敲、质疑、探讨」。
这里直接按照「金字塔模型」即可：
- 提出你的观点
- 简述几个核心论据
- 对某个核心论据再论证形成证据链
- 将这套方法论应用到其他案例，证明可以横向适用
这里举个例子：
如果我在升华部分简述的观点是「大Leader不能下场带项目」
那么我就要证明这样会有什么问题，这里可以是：
1）大Leader下场是抢下面同学的活干，下面Leader吃不到经验，梯队会出问题
这里接下来就可以举例，如果后续连续5个项目过来，其他Leader由于没有经验，全线拉胯。
2） 大Leader下场是「做简单的事情」，因为小Leader也能做，而人精力有限，那么他本质工作一定没做好
这里接下来可以举例，大Leader应该做的外卷类工作没人做，整个部门没有新的信息输入，没有新的战略提出，完全陷于内卷旋涡。
当然，我们这里的观点也可以是「大Leader需要下带做项目」
1）大Leader需要做项目，形成一套方法论，以提升整体效率
这里的论据可以是方法论落地后，后续的效率提升多高；
2）大Leader做项目，可以提升团队的向心力
做项目拿结果是提升势能的最好办法；
所以，观点没有绝对对错，端看你的论据是什么。
升华后会面对Leader或评委的发问，这里比的就是认知体系了，只要你的认知体系是闭环的，他的问题你就会有判断。
如果这个问题你完全没概念，那么就是他的问题已经超出了你现有认知，这个时候没有太好的办法。
确实不知道，就说下来思考，不用强行回答。
结语
我们首先在认知层面知道了汇报其实是一个「向上管理」和「横向信息传递」的工具，「表面上」他直接决定了个人乃至团队的收益
但经过深入研究后，我们发现Leader或同事判断的核心依据是「已发生的案例」，在汇报前他们已经有了最基本判断，汇报好坏只会对结果产生「少量偏移」，所以收益其实与汇报关系不大。
汇报主要是给你一个舞台，让你有打破「他们对你的认知」，以便你在未来能「获取更多的机会」。
所以汇报其实是挑战更优秀的自己，要有自我刷新的觉悟，比较好的方式是：
真诚的面对自己，血淋淋的剖析自己的错漏给大家看，并告诉大家自己是怎么解决的
在操作层面，要做到差异化，这里的核心是创新，但确实找不到创新点的话那就「回归真诚」即可。
了解到汇报的本质和汇报应有的心态后，介绍了自己常用的汇报结构：「概述、两个案例、升华」以及表述方法论，「金字塔模型」
有了这些认识后，汇报应该不会做的太差，但依旧有一些核心坑点要说明一下：
1）「切莫自说自话」
这是个非常典型的错误，比如我作为技术老大在公司汇报上给他们说前端框架，给他们说微服务，给他们说DevOps，这些都是「鸡同鸭讲毫无意义」。
另一个稍好一点的错误是，大篇幅介绍「团队内部体系搭建」
除了上下游团队，没人关注你们部门内部做了什么，就算做出花来，我也不想关注，因为跟我没有一毛钱关系。
如果非要把自己的事情说出来，那么这件事一定是「多数人有感知的」。
比如我开发了一套系统，提升了公司多大的效率，解决了哪些部门什么样的痛点，这里介绍的是大家有感知的项目本身，不是介绍项目的技术选型、框架设计！
2）「切莫自怨自艾」
一些同学，容易将汇报工作变成一个「发泄渠道」，甚至演变成「比惨现场」。
没人关注你推动项目如何难，也没人关注你在过程中有什么心态变化，你的思考在部门内复盘即可。没人想了解你的心路历程，除非你提出了一套方法论去解决这类问题。
比惨这种元素也不是完全不能有，尺度合适或能有其实就好。
3）「不要狡辩」
如果有人明确的提出了你汇报的错误，除非他肯定是错的，否则不要狡辩，大方承认就好，记得汇报主旨是向上管理和信息透传，其实也是一个「建立人设的场合」，对自己真诚一些，不要当杠精。
4）「切莫当喷子」
尤其是公开的汇报场合，不要负能量、不要做喷子，不要两句话就是这个事情没用，所以没必要做。
有没有必要不是你判断是你Leader判断的。
5）「思维混乱」
还有一类同学汇报过程中思维混乱，这种要么「没提前准备」，要么就是「能力不行」，一个是态度问题一个是能力问题，无论哪一个你都不会好过。
6）「粗犷的汇报」
我是见过有人拿着记事本去汇报并且依旧十分出彩的，但请不要这样做，老老实实准备PPT吧，这不是差异化，这是作死。