一、先科普下
管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的员工数目。这个数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。
二、经历现状
20左右的中小型团队，不算大，但也不能算小了。今年一重大举措，将开发的迭代节奏强行扳到轨道上来。这也算是对上半年的总结和主要功绩了。
随之而来了管理幅度问题，之前无迭代节奏时完全没觉得，因为之前不算是一个团队。现在只把控了大方向、主干，完全放任细枝末节的自由发挥，各个成员很努力、很上进，并且也做到了自己力所能及的最好。但是毕竟有刚毕业的新手、刚满一年工作经验的年轻人，这就肯定会出现最终实现的水平，其实只是他们能做到的最好，这自然是不够的。这种问题肯定首先是技术经理的问题。
三、反馈反思
症状解析，望闻问切，只要能分析出症状其实就是还有救。最怕的是庸才老大，根本意识不到有问题，就完全无从有解决问题之说了。
反馈了一大堆东西，但并非都是能解决的事，以及应该解决的事，不过核心要点或者说立马到进行诊治的点，发掘出来了，就要先发制人，听取反馈并深度挖掘。
反思。任何问题都是直接领导的问题，这也是作为经理人员应该明白的。其实意识到问题的时候很早，只是愿意或者说开始正面问题的时候，需要时机成熟。
核心要点其实只是一个人的能量毕竟有限，如何御万剑乃真正的IT技术管理之术，试着分享一点不成熟的看法。都是从小团队的Leader走过来的，当时做4个人的团队主程的时候，是完全可以监控到实现细节的方方面面的。但是现在每个小组不光是客户端了，涉及到后台、移动端、前端，这肯定是没法完全把控技术细节的了，而我这里还要应对产品组、测试组、UI组，都不光是开发组。由此各路人马的思维都必须升华。
反思细节，暂不继续分享了，这个过程其实是词语不足以达其义的。
四、应对之术
先分而治之。遴选出来3位Team Leader，点将。给名利，荣誉、实锤。统一掌控之下，释放他们的能量。这里的核心要素就是管理幅度，各位Leader能够直接影响的人员数量，管理学上只有大概的区间，但是要根据不同的行业、地域、文化等等因素要细微区分。最终认定在9个一组，其中一位Leader，2个后台、2个移动端、2个PC客户端、2个前端。这位技术leader可以比较好的掌控和影响另外8个人是没问题的，同时Ta自己必须要负责具体的代码工作，不能脱产管理，毕竟小公司这样会把leader荒废了。实际上现在每个小组都是不满员的，都是6个人左右。
时而合之、时而借之。将固定下来之后，兵其实是流动的。目的很简单，不能固化腐败。作为稍高一层的技术经理，有意为之，让各个小兵轮岗到不同的组，或者以支援为名，临时组织。流水不腐。当然这个度很重要，频繁就变成了下折腾。
横向贯通。给我腾出了更多的空间，可以横贯整个团队。掌控好系统架构、开发、产品、测试、UI等。
五、以道御术
总结经验教训。事前计划、事中追踪、事后分析。