第一节开头，作者便引用汉书中的内容，为我们描述了什么是团队。团队，最少要有3个人，这样才有应有的三个基本特征：主从、监督和责任。开发，尽管可以以 个人或者两个人完成，如“KV100”“AV95”，但这样成功要素主要取决于个人的努力。到了三个人的时候，选出个领导就十分重要了。但是，领导不一定 是功劳最大、能力最强的，做管理的话，需要的是另一个方面的素质，最基本的便是承担责任。就如李离伏剑，自己的责任，不能推卸，自己承担最后的结果。
之后为我们描述了做项目经理的难处，做项目就像一场dying-game，项目成功的判断来自两方面，质量与时间。但是，工期长度是被无法推测出来的，只能推测一个大概时间。所以说，一个项目经理的成熟是需要时间的，他需要在经历多次的错误失败之后，才能成长为一名有经验的项目经理。
第三节通过一个例子，为我们 讲述了一个常见的失败事例。为了增强管理，规范管理行为，增强竞争力，引用了ISO质量认证系统。开头是好的，结果却不尽人意，一切又回到了过去，并没有 发生什么改变，项目失败，转型破产。若想真正做到转型，首先要解决的就是体制问题，即：组织机构建设，没有确定的组织结构，管理制度也就名存实亡。
第四节 讨论了在项目中是谁动摇了制度，有制度很重要，可以规范行为从而进行更好地管理，制度也同样需要人性化和公平性，所以，只有制度能够做到这两点，管理者便 可更好地进行管理。
第五节组织机构和制度建设完毕后，团队建设就要开始了，但是与此同时，我们应该懂得知道如何做工程。拥有了编程，创造，并且有组织机构，有项目经理，有开发部，有规章制度，有项目单子，似乎就可以开始进行项目了，但是，这是远远不够的。
下一节，作者便为我们揭开了原因。最首先应该知道的是组织的学问：角色，最首先要把一个系统中没有任何作用的人去除掉，而这种人的尊在，究其原因，问题便出在管理层上。各个角色一定要认清自己的身份，这是做成工程的基本。
第七节，作者又为我们讲解了团队中管理的作用。管理其实是一个很难的职位，开发团队人员拥有自己开发的既定习惯，就像蚂蚁一样，即使你用木棍来阻挡他们，他们也不会轻易改变，所以，管理这时候要做的就是跟着他们，看看他们是怎么做的，发现规律，分析价值，最后尝试改变。
最后一节，作者为我们讲述了一个他自身的真实事例。在公司总体环境背景下，作者不得不出任经理，但是，从一名开发人员转型为市场经理是十分困难的，技术到经营，到该转变的时候及时做出改变，这便是作者要讲的东西，即：弹性分工，这时候能力有没有是其次，最主要的是要做到思维上的转换。但是明确分工是更好的选择，因为重要角色的替换会影响整个项目的质量和进度，所有，明确分工是管理职责，管理≠伯乐。总而言之，管理这一职位既重要又困难。