《合伙人》的每一章，我都尽量用新的研究或故事来使你耳目一新。但是，之前讨论过的一项研究，这一章还得再探讨一下。还记得第22章亿康先达公司和麦肯锡公司共同做的分析吧！结论大体上一目了然：高增长公司的高管在我们分析的8种关键领导力（战略导向、市场洞察力、绩效导向、客户影响力、协作能力与影响力、组织建设能力、变革领导力、团队领导力）上平均得分较高。然而，还有一些有趣的小发现。
第一，有一项技能似乎比其他技能更能提升绩效：客户影响力。收益达到前25%的公司中，至少40%的高管在此项能力上得分在5分或5分以上。
第二，我的同事注意到，一些卓有成效的领导人得分极不均匀——两三项得分较高，其余刚刚达到平均值，甚至低于平均值。他们并不求一切做到最好，而是专注于自己真正能够脱颖而出的能力，也不会去克服自身在其他方面的不足。
第三，集体能力要比个体明星重要。几位高分管理人员或是一位特别出类拔萃的首席执行官并不能驱动企业走向成功。事实上，这种卓越人才非常难得：正如我之前所说，5500名管理人员中，只有1%的人各项能力平均得分为6分或7分（总分为7分），只有11%的人平均分为5分或5分以上。相反，运营最好的公司拥有众多强有力的（虽不是杰出的）领导人，这是关键所在。
第四，拥有不同战略的公司，因其不同层次不同类型的管理人员而胜出。有机增长需要有一个由高级管理人员组成的坚实的核心团队（非顶级团队），这一团队不只在客户影响力方面，而且会在组织建设能力、团队领导力和变革领导力方面发挥作用。非有机增长（并购），则主要由顶尖团队推动，该团队除客户影响力外，在市场洞察力、绩效导向和战略导向方面卓尔不群。
从中我们应该学习些什么呢？将全部身心投入到发展中。要拥有卓越人才需要做到：
（1）了解和增进每个人最为突出的强项（例如格外重视客户影响力）；
（2）保证团队成员的技能互补，使整个团队合作的力量胜过每个成员的简单相加；
（3）培训这些领导人，使其能力特征与其职业发展阶段相适应，与团队、部门或组织的远大目标相一致。
一旦把他们带入团队，你可能很想使每个人各个方面都得到提升。但是，这样做徒劳无功，因为即使是帮助一位聪明勤奋的成员在一个方面取得进步，就要投入大量的时间和资金。就我们公司的经验来看，高潜力管理人员在公司集中指导和全力支持下，一年内可以提高某项能力2分（分值为1~7分）或两项能力各提高1分。没有一个人能够年复一年地取得这样的进步。因此，最有效的做法是集中培养其最有可能提升的能力和对团队最为有利的能力，这取决于你的业务和战略。
让我们来看一下以下三个公司的案例研究，这三个公司都是根据各自的情况——变革、有机增长和并购来认真培训其管理人员的。
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2002年，瑞士工程公司ABB几乎破产，之后公司意识到光靠其尖端产品还不够。为了利润增长，公司需要更好地了解客户的需求。于是2004年，ABB公司数千名高管实施了领导力培训计划，重点培养三种能力：客户影响力、人才发展能力和变革领导力。参与者接受其上司、同侪和下属的评估。公司为他们设定改善目标，对他们所取得的进步进行评估，并给予相应的报偿。随后公司对中层管理人员也实施了类似的培训项目。公司利润大幅增长，后备人才力量远超以往。原来200个顶级职位空缺中，内部管理人员升任的占20%，现在占85%。
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面对激烈的竞争和实现全球拓展的目标，一家大型制药公司一次就召集了40位管理人员参加技能提高研讨会和专门提高客户影响力、团队领导力、组织建设能力与变革领导力的实地项目。他们所做的工作包括：为在新兴市场重新推出一款关键产品起草了一份计划；就推出新服务提出了多种建议；建议削减25%的销售人员，并且将节约下来的资金重新投放到其他营销渠道，从而改革公司与客户的互动模式。这一注重实效、提高领导能力的举措产生了巨大的影响：18个月之内，90%以上的参与者得到了升职，公司利润也在持续增长。
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在过去10年，美国科技巨头IBM公司收购了100家公司，它明确地强调市场洞察力、战略导向和绩效导向对管理人员的重要性。公司的座右铭“思考”（“THINK”）是由100年前那位传奇总经理的儿子小托马斯·沃森首先提出的。公司特别擅长预测并决定未来发展趋势（例如云计算）以促进利润增长。这都源于对高管进行的集中培训计划，再加上他们不断到不同的地方做不同的业务，他们的能力得到了增强。这也难怪IbM在这10年来取得了巨大的成功，超过了许多像惠普这样的老牌竞争对手。
这些是有关公司的例子，就领导人个人来说，也可以像公司那样培训团队，使人才培养与所处环境和目标相一致。你的目标应该是培养一个能力均衡的团队，并且使每个成员独特的优势技能得到充分发挥。