从改行做市场说起
中秋佳节，给远在上海的师兄打电话祝节日快乐，闲谈中问起未来的发展问题，师兄叹一口气，说改行做市场了，技术上的问题，找个人就可以搞定的。放下电话，我陷入了沉思。
此类话语并不是师兄第一个对我说起，到底是什么原因让这个技术向来了得的“大拿”竟然也会抛开技术改行去做市场？我想来坚持的信念难道错了吗？
记得几年前看过一个新闻，说中国年轻一代的人有70%以上的比例打算将来要自己创业，我想各位看官与我也差不多算在这个比例里。既然有心，当然要早作准备；但是几年过来，看到的是人们熙熙攘攘、前仆后继，行业和市场是走马换将、频频洗牌。今天跟这个领导搭上了关系，拿了几个单子做开场白开公司，然后就是拼市场打价格战，要么等到利润太薄的时候入不敷出公司倒闭，要么就是项目尾巴太大拖到赔本，要么就是等明天和新领导搭不上话了，就匆匆卷铺盖退场，少数幸运儿就会派股上市，腰包鼓了之后就大兴土木在科技园开发区等地建楼盖房改行作房东去了，软件反而成了混住高科技资格的一点点缀。总之，现在做软件的要么是等死，要么是找死，无论是死是活，最后反正几乎没有坚持下来的，即使有，也几乎都变了味道！
回头看看早的有北京用友、深圳金蝶，晚的有杭州恒升、深圳金证，这是上市成功的例子；上市不成功而饿死的就不说了，身边划啦一下一堆（说了人家还不高兴呢），改行串味的也不少，看看深圳现代、珠海金山...
也难怪人们纷纷改行了！
难道技术真的不能做了？当然不是，但是目前普遍的几个问题如果解决不了，那就干脆改行，要么坚持打工打到底，都比作老板开公司要舒服的多。不过说穿了，归根到底，其实只有一个问题，那就是“成本”！
“企业内部只有[成本]！”
很多人都反驳过我这句话，可惜这句话不是源自我口中，是若干年前在客户办公桌上的教材中看得。但是对这些反驳我的人我都是持同情的态度，因为他们从来没有认真思考过“成本”意味着什么。我们看一下的等式就知道了：
利润=收入-成本
企业的运转靠什么？靠现金流！现金流从哪里来？从利润或资本中来！对一个企业主而言，要企业发展就要增加利润或增加投资，但是资本要增加是困难的（资本永远是企业的负债，除非上市。知道为什么人家千方百计要上市了吧？），增加收入也不容易（市场开拓受到宏观经济因素影响），降低成本却相对容易（也是大多数情况下最有效、最现实的办法）。
曾经用来反驳我的理由中，人们大概列举了如下的几个：产品质量、企业效率、市场、员工、客户...。可在我看来，这一切都是成本的“外围”概念而已。所谓的“质量”，俗话说一分钱一分货，对企业产品来说则是一分货一分钱，提高质量的最终目标是增加售价，以此提高收入，最终增加利润。而在软件行业里的“质量”，其实更多的是为了防止项目“拖尾巴”，也就是适当提高先期成本，以便更多降低后期成本，也就是减少总成本，以此来增加利润。至于“效率”，标准的效率计算公式的定义是这样的：
效率=（利润/资本）=（收入-成本）/资本
最终还是成本。所谓的“市场”和“客户”其实是一个概念，就是等价于“收入”。成语说“开源节流”，对企业而言，“开源”和“节流”是要并举的，但是对目前的很多老板来说，花了很大的精力在不容易的“开源”上，却始终忽视举手之劳的“节流”，实在是一种很奇怪的现象。节流还需要理由吗？“员工”是企业行为的具体执行者，其实他们才是企业真正的“衣食父母”，因为他们的一言一行，一举一动无不和企业的成本直接相关（还用举例吗？比如“你的员工不小心删了刚做好的投标书”算不算？“给客户的程序测试不严格导致要飞过去现场调试”算不算？）。但是绝大部分的企业都有意无意地忽视了“员工”的存在。“满意的员工才是效率最高的员工”，切记！
花了大把时间来解释成本的重要性，但是要提醒大家，企业的“成本”其实是一个抽象的概念，它无所不在，但又不可捉摸，我们只能通过对外部和成本关联因素的控制来间接控制“成本”。这也是很多人为什么会不假思索列举这么多“外围成本因素”来反驳我的原因吧。
只要控制好成本，企业的现金流就象是进入了一个“袋子”而不是“漏斗”，企业也就成功了一半。企业越大，存在的时间越长，对“成本”的控制也就越精细。但是控制“成本”并不是一件容易的事情，正是因为这些和“成本”相关联的可控因素相互关联，很容易“按下葫芦浮起瓢”，甚至“事倍功半”。如果哪位老板不服气，可以突然把自己员工的工资降低一半，看看这种成本控制方法的后果。
这么几年看过来，我发现中国的企业主眼中的“成本控制”几乎就等同于“降工资（美期名曰考核）”、“严格控制办公支出”、“没有加班工资”、“少发出差补助”和“严格控制报销费用”。不过也难怪，因为大多数中国企业都不会甚至无法计算清除企业的“成本”。说到这里才是我们要列举的“普遍问题”的第一个问题。
1。无法精确计算成本。
粗放式的管理是无法进行成本计算的唯一因素。“产供销人财物”没有一个环节不粗放，软件企业同样如此，我们无法计算软件的规模，无法计算项目的时间，无法控制项目的进度...这个是所有项目经理心中永远的痛。最关键的一步如果无法突破，投资软件企业甚至投资企业就要慎重！
2。首脑外交。
很多企业里真正的市场人员只有一个，那就是老板自己。凡是都只能老板出面去搞定，手下的市场人员只是跟一下单，打打下手而已。与其说这样是员工给老板打工，还不如说老板给员工打工。实际上很多市场做的不错，而且在人际关系上有点天分的人都会最终成为这样的老板。不仅公司内部如此，中国大陆目前所谓的的“做市场”甚至做其它事情都是“首脑外交”，认识一个或者几个领导，于是就不愁拿单了，等到领导一换，新问题就来了，积累的问题也就暴露出来了。
3。项目尾巴太大。
项目尾巴大甚至“烂尾”的项目也并不鲜见，要么软件错误百出，要么货不对板，这只是“普遍问题”的症状。原因一个在软件质量控制上，一个就是需求的问题。一个项目的失败不可能是单纯的原因造成的，但是不要小看技术失败对项目的影响。很多公司有很好的客户关系，但是做出来的项目问题不断，而且迟迟不能解决，面对着这样的状态，总有一天客户会不再敢把项目给你做的。当然，如果老板只想做这几年的除外。
4。损“人”不利“己”。
这个现象主要出现在公司内部。每个企业都在要求“人性化管理”，每个员工也如此要求，但是我发现他们说的不是同一个事情。现在大部分企业眼中的“人性化管理”是“管理”，而员工眼中的“人性化管理”则是上班迟到少扣一些钱等的“人性化”。似乎没有人意识到“人性化管理”的目标是“效益”，通过提高员工的满意度，以此来降低员工流失率，提高员工工作积极性（工作效率），进而最终可以提高收入、降低成本。公司普遍缺少对员工的尊重是公司会做出很多“损人不利己”事情的唯一原因。
缺少对员工的尊重首先反映在制度的变化上，对老板而言，变更一个制度似乎就是写一篇文章那么简单。且不说朝三暮四，朝令夕改的制度带来额外的成本增加，而是它反映出企业的发展目标是模糊的，目标的模糊就必然会引发企业管理的混乱状态，这种混乱的管理下，员工怎么提高他的效率呢？公司又怎么能够达到可以核算成本的“精细”呢？企业有怎么能把“劲往一处使”呢？
虽然个人感觉总结的不细，但是基本覆盖面还是有了，既然本文的名字叫“...说起”，问题点到就可以了。既然列出了问题，以下当然就要说不必改行的理由了。
“产供销人财物”六大要素中，很多人告诉我要做公司的话，财务是最重要，而财务里只要让亲戚作公司的出纳（特别建议用小姨子，可以降低老婆对钱的警觉性，有百利而无一害啊！），财务就控制住了。很多公司也真的就是这么做的。
当然，公司控制支出是降低成本的必要手段，但是控制了支出，成本真的就可以降下来了吗？一个月薪3000的员工，每月工作30天，每日工作8小时，他的每分钟工资就是（3000元/30天/8小时/60分钟）=0.2元/分钟。换句话说，公司辛辛苦苦去节约打印复印的一张A4纸，抵不上一个员工发呆一分钟，如果全公司的员工成天都在发呆的话，公司辛辛苦苦控制发票的报销也就没有什么意义了。所以员工才是公司最要关注的对象。
“把员工放在首位，那客户放在哪里？面包在哪里？” 不必担心，只要是一个优秀的团队，他们就会去挖掘出新客户，就会有新鲜的面包。只要从“人”抓起，真正实现“科技以人为本”，才能有效解决我们以上提到的几点问题。
刚刚回头看到了我现在桌上的一本日历上写了这样的话“重要的不是去教导你的下属如何去实现公司的目标，而是要帮助他认识到在企业中如何去做才能实现他自己的目标--对高层讲事业心，对中层讲进取心，对基层讲自利心”。我觉得这句话说得很到位。
微软的MSF给了我很多的启示。现在我们的软件企业里几乎每个程序员都在想着做项目经理、系统分析员，但是一个企业真的有那么多的项目经理职位空缺？没有！一旦程序员争不到这个理想中的职位，那就只好另求发展了。但是对于公司而言，则是员工的流失。MSF中则不然，其团队模型提供了6个职位（角色），产品管理（产品经理）、项目经理、开发、测试、配置管理、用户体验。每一个职位都有向上发展的空间：开发人员可以做高级开发员，可以作开发团队的Leader；测试可以作高级测试员，可以作测试团队的Leader；其他角色同样如此。每一个人都被水平比他更高的人管辖（我们有的技术人员不是不服气被水平低的人管吗？）。一个企业不仅要器量大，而且要容量大，只有提供充分的职位来吸纳足够多的人才，企业才会更好地发展。
“世上万物皆相生相克”是中国古老哲学的核心理论之一。但是我只从MSF的管理中看到了它存在的影子。MSF中6个角色是平等的，因为他们各自关注的重点不一样，所以彼此之间存在制衡，这种内部存在的天然“张力”让项目不至于偏离既有的方向，也难怪M$项目组内部会议会吵架的非常厉害。一个企业如果想做到真正的“人性化管理”，如果不想制订太多的“条条框框”，那就必须要利用企业内部存在的这种不同角色之间利益差别而自然形成的内部“张力”，充分调动员工的“自制力”和“自觉性”，以此来达到降低管理成本，提高员工满意度。
要达到能够进行成本核算的水平，首先要分工，把每一个角色的任务和流程分配清楚。我理想中的企业是什么样子的？首先我去面试的时候，之前会有人跟我约定时间，当我进公司就会有人招呼我，给我安排座位、端水，安排面试。面试主管会记录面试情况，等到我要入职的时候，所有的相关主管都已经知道我面试的情况。入职的时候我会得到一张流程单，上面告诉我入职时候要做的一系列事情；还会有一个公司情况和制度的介绍，让我很快熟悉环境；公司还会分配一个导师给我，在他的帮助下我会很快熟悉同事、融入公司的文化以及解决相关的各种问题。同时，我所在的岗位也有一个职责列表，以及每一个职责的处理步骤。比如我收到用户的需求变更，职责步骤要求我首先将其登记到bug管理系统中（M$就是这样做的），然后通知系统分析员处理等等。
一旦每个角色的职责和流程划分清楚之后，公司的整个运作就达到了自动化，每个事件处理的时间和大致成本也就可以估算出来了，同时还可以估算出来的是客户满意度和公司运作效率。更为重要的是，公司结构（部门、角色、职责等）的优化也就有了基础，各个岗位也有了考核的标准。
考核是增强员工“自律性”和“积极性”的工具，目的是“激励”而不是“扣钱”。传说中M$决不会动员工的工资，但是年终差别却会很大。
这就可以解决成本计算问题了吗？当然不会，其中有很多的技术上和管理上的细节需要我们去解决。不过你不可能不做这一步就可以算出公司的成本。
每个职责和流程划分清楚之后，下一步就是建立团队。团队协作是避免“老板一人累死、员工闲死”的有效方法。团队文化在企业中的重要性是仅次于工资的第二大要素，一个好的团队文化不仅可以激励员工，而且可以大幅度降低员工离职率。华为的“狼”文化就是很好的例子，即使是前不久泰国电信招标，我们也没有看到任正非去跟人讨价还价，看到的只是华为的这个团队。此刻老板应该在做什么？他做的应该是战略的工作，思考和部署公司的未来发展问题。
当一个公司内部理顺了之后，他自然会吸引高水平的人才进来帮他解决技术问题，这些人会帮公司搭建软件开发架构、优化开发流程、进而提高公司产品的质量。而且，公司内部存在的制约机制和人员的积极性会促使潜在的项目问题尽快暴露并且得到快速的解决。如果找不到高手怎么办？不要吝啬，给你的员工充分的培训吧。培训是企业传达信息、提高团队技艺、统一思想的唯一途径。举一个例子，我的上一个公司和我现在的公司同时要搬家，他们因为计划的缘故，8：30分已经发出了第一辆车，而我现在的公司将近12点才发第一辆车。原因就在于我的上一个公司经常会对员工进行各种项目管理和技术上的培训，而现在的公司则没有培训的习惯。
等到职责划分、团队建设和技能培训都建立起来之后，公司就很难会冒然做出“损人不利己”的这种傻事了，制度也具有了相对的稳定性。“以人为本”的公司文化也就建立起来了。
有朋友提醒我说做这些都是要付出成本的。当然是要付出成本！从企业来说，企业成本在一个特定的社会经济环境中存在有最小值，也存在有最大值。从企业内部来看，各个部分的成本分摊方式决定了企业的总成本。数学上的“背包问题”在企业中广泛存在。我们要做的不过是把各部分成本进行组合，以期望达到尽可能小的总成本而已。
既然是企业，就要关注成本，就注定了要“精打细算”，但是精打细算并不是一味“省钱”。看看著名的SAS公司的例子吧，Jim Goodnight为了保证企业的文化发展，甚至坚持不上市。他们对成本进行细致的计算，发现员工因为80%的小毛病去医院的话，要花费1个半小时，如果可以就地治疗这些小毛病的话只需要几十分钟，于是他们就设立了公司的医务室。基于同样的原因，现在SAS公司有自己的托儿所和食堂，父母们不需要提前上下班去接送孩子，他们可以和孩子一起在公司里玩耍，因为他们发现这样不仅同事关系融洽了，而且他们还会自愿加班。另外，SAS的员工还可以半价优惠到老板的高尔夫球场去打球哦！
其实企业的每一个动作都可以看成是一种“投资”，所有具有直接和间接回报的投资都是企业要关注和去做的，企业内部也是如此。
以上所说的和我们不改行的理由有关系吗？当然，当问题都细分的时候，你会发现都是或多或少，或大或小的技术问题。其中充满了这么多的机会和挑战，你会想着改行吗？不过，我猜你会更想着去创业吧？
大家加油！
