《人件》还讨论了有关人员流动率的问题。软件行业人员流动率是很大的，书中提到在流动率很高的的公司，人们倾向于持毁灭性的短期观点，即不会为短期从业人员花费大笔钱来改善环境，但是如果一个公司不花钱在任何人身上，那么也不要期待这个人能做出什么好的事情来。接下来《人件》提到一个很激进的问题，它认为公司搬迁的真正理由总是权利运用，姑且不论这个前提是否正确，搬迁首先要考虑的就是人员流动的问题，这就又回到前面所提的问题中去了，我们必须要考虑人员流动所带来的巨大成本—他们需要融入成员和项目。
就像一个寝室想要评五星寝室，它的成员们都朝着同一个目标奋进。最好的公司也一样，它的员工有一个共同的目标—努力成为最好的公司，其实今天有很多公司已经开始实行这种政策，即建立一种良好的社区意识或是公司文化。这与前面一样也是需要时间，需要金钱的过程。而有助于建立这种社区意识的方法就是培训，公司承诺员工他们将有长达一年的培训时期隐含着公司期许你留下来的信息，通过培训培养出来的归属感明显可以降低公司的人员流动率。但是许多公司并不看重这一点，不可否认直接雇佣有经验的人能更快的带来效益。
大概从马列主义传进中国开始，理论指导实践的思想在人们脑海里已根深蒂固。伴随理论的指导实践是一套方法论，大方法论是关于所有种类的需要集中思考的工作应该如何进行的总系统理论。而这种大方法论并不适合在软工中使用。这里需要强调一个概念，即小方法论。它是指一个人着手把工作做好的基本方法，这与大方论中试图把思考集中起来，所有决定都是由大方法论的作者决定是完全不同的。这就让我想到了老师上课强调的文档的建立，而我们在强调文档的重要性的同时也要清楚的认识到建立文档不等于解决问题，有时候动手解决比建立长篇累牍的文档更为重要。其次过于统一化的标准会让人没有责任感（反正要出错也是方法论的问题），同时也会让人失去动力（上级不鼓励创新）。大方法论实际上就是方法的汇集法令化，但是项目组的成员都是有独立意识的个体，所以这样会造成逆反心理或者懈怠心理，很容易造成思想僵化。我们要知道还有很多种完成方法汇集的方法，比如前面提到的培训，还有同级评审（这里不太清楚具体是什么意思）等方法。综上所述，方法论并不
适合于软工，如果一定要规定一个标准，那么可以制定一个非标准的标准（即规定员工不能做什么）。同时这个标准不能是一种新概念，必须是经过许多重复任务证明正确的方法。培育高生产力团队