本书英文版出版于2010年。主要内容是“战略”这个概念在美国的企业咨询领域的发生发展历史，时间是从上世纪60年代到2009年。伴随“战略”这个概念的是BCG、贝恩两大咨询公司的诞生和壮大，以及麦肯锡发现新的竞争对手后的反超。
书中提到了三大咨询公司和波特等业界名人的主要商业理论的发展演变与他们的实际企业咨询案例，提到了期间的许多商业名著的主要内容，反复提《哈佛商业评论》，不少理论的发布都以《哈佛商业评论》上的文章为标志。
作者曾经任《哈佛商业评论》出版人、《财富》杂志总编，对美国商业理论的历史非常熟悉。书中还有作者采访一些当事人的内容。
书比较厚，有400页，注释占的篇幅不多（都是译者注），没有列参考文献，因此这400多页中的大部分都是正文。
请了陈威如写序，作为专家陈先生没能交代本书有没有重要的疏漏与错误，书出版后的近10年内业界有没有重要的事件与理论发生导致书中的内容不正确，我有点失望。
总体评价4.5星，非常好。
以下是书中一些内容的摘抄：
1：30年来,战略咨询顾问们发现,如果想向潜在客户的CEO推销业务,那最优策略无非是问:“你是否真的清楚公司各个部门所做的业务到底有多少和公司最大的客户有关?这些业务的赢利情况又是怎样的?”通常,那些回答也具有高度相似性并伴随些许惭愧:“好吧, 你确实说到了点子上.....” P39
2：你到底想让谁做你的客户或者研究对家,是一家公司的CEO还是它的企业规划师,如果公司确实有这个头衔的话。总之,麦肯锡、贝恩公司和BCG在这个问题上都有相当明确的答案,它们只关注公司的CEO。P43
3：因为经验曲线完全改变了企业思考成本的方式。它传达的理念在当今社会早已深入人心,被视为“人尽皆知”的规律,但是这一概念提出之时震撼了整个市场,其含义是企业应该预期成本的系统性下降,并且可以准确预测下降的速度(也就是说,企业自身总是可以实现更低的成本)。P59
4：然而,这个故事并没有一个像好莱坞电影那样的圆满结局,基于经验曲线和市场份额的战略最终将引发行业内最惨烈的竞争。竞争对手似乎并没有像德州仪器预期的那样知难而退,P70
5：另外,陷入经验曲线战略和不断压低成本的死循环,最终也会导致公司忽视消费者的偏好和技术的变化。对于这一点,人们都喜欢引用的例子是亨利·福特和他的T型车。P71
6：1976年,布鲁斯·亨德森在《管理新视野》上发布了一篇题为“三四律”的文章(The Rule of Three and Four),提出“在一个稳定的竞争市场中,永远不会出现三个以上的大型竞争者,其中,最大竞争者的市场份额不会超过最小竞争者市场份额的四倍”。P101
7：亨德森也将自己的公司分成蓝色、绿色和红色三个更小的迷你公司。现在来看,那个时代多数BCG的人认为这个决定简直就是一场灾难,部分原因是这一举动在不经意间为贝恩公司的创立做了铺垫。P114
8：所以,一个问题始终困扰着他。长期以来,顾问都是呈上报告后就转身离开,并不会进一步跟进以确认项目是否真正产生了效果。更重要的是,与企业的规划者不同,真正的最终决策者似乎只会阅读报告总结摘要的那部分内容。P115
9：贝恩公司的业务同BCG最大的不同点则更为微妙,开在随后使得贝恩公司看起来比起其他咨询公司凶悍。在BCG中,大家默认顾问所提出的想法和思想都是可以共享的,而比尔·贝恩则完全相反,他希望战略项目与众不同独一无二甚至秘而不宣。P118
10：贝恩公司的崛起并不是因为它有多神秘,而是因为它能够和客户保持长久而深厚的合作关系,并且其顾问公开强调要为客户带来成本控制提升盈利进而使股价超越竞争对手的成效.P120
11：祖克认为:“这是公认的近十年来最为成功的企业战略之一。这次战略实施后,公司在高中低端三个细分市场通过挖掘新用户获得50%~60%的市场份额,同时还赢得了50%的成本优势。”即便库博光学对博士伦公司的行动展开了价格战攻势,博士伦公司仍然能够获得市场的主导地位,P123
12：同时,格鲁克也惊慌地发现,用更顾问式的话来说,麦肯锡没有办法系统地捕捉每个咨询项目所获得的知识。顾问完成一个项目或者为客户写完一份报告后就继续另一个了。P140
13：随着《战略管理的演变》的出现,我们已经与BCG的800字的《管理新视野》渐行渐远。麦肯锡的想法似乎瞄准公司战略规划人员,业务线主管基至更广泛的群体。它相当迅速地将对战略的讨论转化成对流程和组织的关注,而这是麦肯锡的核心优势领域。P146
14：早就应该开始孕育战略革命的计划了,但事与愿违,实际上商学院对构建现代战略概念这件事情嗤之以鼻,甚至试图阻止这样的改变。它们蔑视那些试图将这种讨论带到课堂上的教授,尤其是迈克尔.波特(Michael Porter)也就是那个最终成为少数最知名的商学院教授的人。P157
15：时至1981年,迈克尔·波特已经名扬四海。几年之后,他成立了一家咨询公司,名为摩立特咨询公司,并在1985年出版《竞争优势》。在20世纪80年代末,在他认为已经基本解决了关于战略的大部分问题之后,波特开始了关于国家竞争力的研究。直至20世纪90年代中期,一如我们所述,当战略开始变得声誉不佳的时候,他又再次回到论战中。P173
16：在《追求卓越》一书中,除几个管理学的经典案例之外,大部分读者能记住什么呢?或许正如《商业周刊》所说的,该书提到的企业中有1/3几乎随着该书的出版而销声匿迹,遑论达到“卓越”的标准。 P208
17：咨询顾问估计仅有不到10%的客户能够完全成功地实施公司的战略。不过BCG认为,这还不是对它们打击最大的部分。让它们更头疼的是接下来的内容,关于那时主流的咨询服务方式,“行业内戏称为海鸥式咨询'。咨询顾问飞出波士顿,在客户头顶转几个圈,扔给它们一个战略,然后就飞回来了”。P220
18：而现在规模化市场的增长已陷入僵局,市场未来的增长将有赖进口啤酒和手工啤酒等专业市场的驱动。所以咨询顾问告诉舒立滋的CEO,公司投入上百万美元以实现啤酒产业化是完全错误的,而且将永远得不到回报。得出这些结论总共只用了28天.P238
19：有赖于此,《竞争优势》的影响力远远超过波特之前的《竞争战略》,它对有史以来所有最重要的战略思想进行了综述和总结,同时也对商业实践者在几十年后可能面对的问题和即将迎接的挑战给出了精彩的预测。从某种意义上讲,《竞争优势》提供了以碎片化方式思考这个世界的杰出范本。P243
20：那为什么在20世纪80年代早期之前,战略并不关注股东财富呢?福斯特的一句话给出了最精辟的答案:“因为在那之前,根本没有什么股东财富。”他说得有点夸张,但并不是非常夸张。P253
21：虽然贝恩说他的公司并没有因为吉尼斯啤酒公司事件而丢掉客户,但他也承认这一事件确实削弱了贝恩公司吸引新客户的能力,并使得新客户的增速开始低于他和合伙人的预期。他确信这些麻烦都是竞争对手到处散播英国媒体的负面报道造成的,竞争对手还暗示客户,如果你让贝恩公司的咨询顾问进入并接管公司,那么同样的事情也可能发生在你身上。P268
22：这篇文章最让人记忆深刻的内容来自对一家咨询公司负责人发言的引用:“他们的产品相当卓越,但产品包装一直是个问题。花费500万美元请来的贝恩公司顾问会说：'靠边站,混蛋,我们来了'。”P269
23：直到1991年,贝恩公司创始人圈子以外的合伙人才惊恐地得知,公司因为当初以贷款支付员工持股计划而欠款1700万美元,而公司此时可能已经无力偿付这笔款项了。破产的阴云开始笼罩整个公司,而公司内专业人士的倒戈更让情况雪上加霜。P271
24：或者,你也可以付给一些机构编辑服务费,如唐娜·萨蒙斯·卡彭特(Donna Sammons Carpenter)的沃德沃克斯公司(Wordworks,Inc),让它来帮你写。这家公司自己“生产”了超过70本书,印刷了500万册,并且盘踞《纽约时报》和《商业周刊》的畅销书榜首“超过500周”。 P294
25：除了达文波特,或许没有其他人更适合探讨企业流程再造理论的倾覆过程了,其降温的速度甚至比兴起还快。用商业世界里的语言来解释,就是人们认为企业流程再造等同于裁员,下属们从一开始就是反抗者。P297
26：日本制造企业挤进了相同类别的产品领域,如音乐播放器、咖啡机、冰箱,并设计了一套更加多元化的生产模型,能够快速地生产出任何产品。但是几乎没有一个公司能赚钱。斯托克和韦伯认为,问题不是出在“时基竞争”这个概念上,而是每家公司都发展得太快,太急于使用这套方法。 P298
27：有近一半利润来自美国之外的市场。平均来说,对于高端咨询业务而言,当今最好的市场在德国,麦肯锡和BCG各有7个办公室设立于此,过去二三十年来一直是这样。P314
28：就在同一时期,麦肯锡内部顾问的知识文档创建工作已经戛然而止,而这曾经是格鲁克改革的重点。原因是古普塔认为它们“批量生产专家并生成大量文件以增强自身名誉”的倾向有点过头了。 P320
29：科特,作为一名哈佛商学院的教授,研究了13位总经理(这是一个专有名词,可以认为就是指高级管理者),他们都被自己所在的公司视作优秀管理者。科特通过跟踪其日常活动发现,他们推动公司乃至世界发展的方式并不是发号施令或进行演讲,而是进行-系列看似没完没了的小沟通东问一个问题,西提一个意见——这些信息传达给他们认识的几十人甚至上百人,P333
30：贝恩公司对私募基金客户的帮助集中在两个方面。在决定购买某项业务香蒙 之前,它会进行所谓的“战略尽职调查”(strategic due diligence),包括调查整个行业和潜在资产价值链上下游的参与者,从供应商到顾客。P353
31：其实,华尔街上的人并不认为战略咨询顾问能派上多大用场,因为他们自己就是带着交易心态“到处想方设法做成交易的生意人”。 P370
32：2009年3月,作为众多质疑者中的一员,杰克·韦尔奇在《金融时报》上发表了自己的言论:“事实上,股东价值是世界上最糟糕的想法。”这位曾经被视为价值创造先驱的明星CEO进一步解释道:“股东价值只是一个结果,而不应该是战略本身。对于CEO而言,你首要的关注点应该是员工顾客和产品。” P386
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