第一部分 目的
目的：如何运用OKR工作法高效地实现项目目标？
答：如何制定OKR（如何制定O，如何制定KR） + 如何用OKR来指导工作 + 如何完成目标 + 如何绩效考核。
什么是OKR：O是你想要达成的目的；KR：你如何确定你做到了。
如何制定OKR(8步)：1，团队专门进行了OKR的培训，确保所有人准确理解OKR的意义；2，所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标，员工能直接参与公司的目标的制定；3，管理层（每个高管都要准备一两个目标带到会上）花半天时间讨论OKR。选择一个目标，然后给目标设置关键结果，参会人员要提前做好充分准备，公司目标就是公司命脉，所有人都要承担责任（最后用5分钟确认O能鼓舞人心吗？KR有意义吗）；4，向各主管部门介绍公司季度OKR，并完成各个部门OKR。5，CEO确认部门OKR没有问题，如果发现理解有偏差，就开一个小时的会来和这个部门讨论；6，自上而下关联，部门经理把公司和部门OKR传达给下级部门；7，个人OKR。个人OKR需要经理确认，这是一次绝佳的指导机会；8，全体会议。CEO来向全员解释这个季度的OKR是什么，为什么要这样设置。并总结上个季度OKR。
如何制定O：好的目标：原则1：明确方向并且鼓舞人心，使人从床上兴奋的跳起来，可以用团队粗暴语言；原则2：目标有时间限制；原则3：独立的团队来执行目标。 好的目标像使命，而一些提升10%之类的不是目标而是关键结果。
如何制定KR：用振奋人心的话并且量化。通过问一个问题来制定：如何确定目标是否达成。
OKR实施原则：OKR要支持公司使命。 会议越短越好，不然OKR盘点会议就成了员工现场刷存在感。
如何使用OKR指导工作：右上方：目标+3个关键成果（信心指数），右下方：状态指标（要确保所有人一直保持良好的状态，不要精疲力尽或者哪个环节掉链子），保证OKR完成的其他东西，左上方：本周的优先级，左下方：未来4周的事情，哪些需要提前准备。 和团队分享OKR，确保我们把时间花在对OKR有用的事情上。 请大家合上电脑，认真听后面的内容，会议结束，你的问题也解决不完。 第一，我们只确定一个公司层面的目标，无论成败与否，我们要聚焦在一件事情上；第二，根据公司目标，给每个部门制定出关键成果。第三，加上信心指数。 每周一：盘点OKR。每周五庆祝成功，每个人都用一周的时间去取得一个小胜利来和大家分享。 我们要一起制定目标，一起帮团队找出关键成果，这是我们大家共同的公司，我们共进退。
OKR完成的原因：没有给目标设置优先级（解法：一旦你把目标们排好序，目标完成的概率就大了很多）；缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标（解法：你必须每天和团队不停地沟通目标。每周一明确优先级，周五庆祝成功）；没有做好计划（解法：人类的意志力没有那么强大，所以做好计划）；没有把时间花在重要的事情上；轻易放弃（解法：追踪OKR进展，追踪哪些事情是有效的，哪些是无效的。 轻易完成：故意放水；从来完不成：自欺欺人。）。
如何完成目标：商业目标仿佛被诅咒，失去了本该有的魔力。他本是我们的渴望，做决策的重大因素。然而大部分人认为，除了工资，他们与公司没有关系。 问题在于：绩效考核驱动目标而不是目标驱动了绩效考核。 如何恢复目标的魔力，通过5个步骤：（1）用目标来定义和驱动成功：只有能激发起人们追求卓越的渴望的目标，才能称得上真正的目标。短期的目标一定要明确具体。（2）OKR这类方法不是为了确定企业最有可能达成的目标（概率99%，收益10），而是为了识别有可能达成的最大目标（概率50%，收益1000）。OKR与绩效不挂钩（那么怎么考核绩效）；（3）OKR目标完成，需要每天的日常执行和追踪；（4）随时更新OKR。高绩效的认识开始每天的工作之前都会审视自己的目标，然后有意识的根据目标分配具体的时间（每天到办公室第一句话应该是与工作相关而不是八卦。 你有两个未来：努力拼搏，学到目标把控的能力，，收入是跟自己差不多的人的3倍，甚至几十倍；还是，平庸划水，最后被经济压垮，当然在这里你划不了水，我们是透明化管理，发现你不合适我们会直接跟你说的，因为我的优秀员工只需要我做一件事：赶走糟糕的员工，不然他总是要收拾烂摊子。）（5）自上而下的目标设置，也要兼顾自下而上的成分，自下而上的收集公司的目标，让每个人围绕着公司的OKR去想要做的事情。
如何考核绩效：不要一次性完成评估，每个月2次1v1沟通，这样年底就有了24次沟通的记录。沟通：指出他们的问题（指出问题的好处：员工得到成长，改错之后业绩更好。 vs：传统是，年底了才说，你这里有问题那里有问题），帮助他们提高能力并且得到赏识；检查他是否真的有所提高。
创业相关的事情：你在上一家公司，开会打个盹没关系，可是，这里是你自己的公司呀。 你告诉我你快崩溃的时候，但你要知道，我是你的投资人，不是你的妈妈，你要想办法自己振作起来。 一次说太多和什么都没说一样。如果公司面对失败的方式是惩罚，员工很快就学会了不去尝试，如果想做成一些有挑战的事情，就必须保证即使失败了也不会被惩罚。
------以下是归纳：
第零章 序言
目的：本书主要讲什么？
答：OKR：objectives and key results。 目标O：你想做什么事情；关键成果KR：你如何确定你做到了。 有挑战的目标会激发团队的斗志，明确的关键结果又让大家觉得这不是空谈。 OKR要关联公司使命。每周一公布一下团队OKR相关的任务的优先级，周五为取得的成功庆祝一番。 另两个管理原则：如何调动团队积极性：不要告诉下属怎么做，只要告诉下属你要什么，他们就会给你满意的答案； 怎么评估工作绩效：用关键成果评估工作绩效。 目标达成三部曲：设置有挑战，可衡量的阶段性目标；确保团队一直朝着这个目标前进；所有成员明确需要努力达成的目标，并相互支持，相互鼓励。
第一章 确定目标，确保团队聚焦到重要的目标上
目的：如何确定目标？
答案：确保团队聚焦到重要的目标上，设置有挑战的目标（那种我有一半把握能达到的目标，然后带领团队尽最大的努力去实现他）。 创业失败的两个主要原因：资金不足；创业者失去了激情和信心。 去找吉姆吧，他是我们的天使投资人。
第二章 讨论关键结果， 复盘OKR实施过程中的问题
目的：如何设定关键结果? OKR实施过程中注意什么？
答案：右上方：目标+3个关键成果（信心指数），右下方：状态指标（要确保所有人一直保持良好的状态，不要精疲力尽或者哪个环节掉链子），保证OKR完成的其他东西，左上方：本周的优先级，左下方：未来4周的事情。 和团队分享OKR，确保我们把时间花在对OKR有用的事情上。 请大家合上电脑，认真听后面的内容，会议结束，你的问题也解决不完。 第一，我们只确定一个公司层面的目标，无论成败与否，我们要聚焦在一件事情上；第二，根据公司目标，给每个部门制定出关键成果。第三，加上信心指数。 每周一：盘点OKR。每周五庆祝成功。 我们要一起制定目标，一起帮团队找出关键成果，这是我们大家共同的公司，我们共进退。
其他：你在上一家公司是做设计的，开会打个盹没关系，但你要知道，这里是你自己的公司呀。 你必须清晰明确地跟他说，很多时候，你要说到别人耳朵都起茧了他们才真正听得进去。 现在你必须让他明白作为公司的创始人，到底应该是一个什么角色。你自己也要明确你的角色，作为CEO，你的职责是设定目标，要明确和团队成员沟通。 你告诉我你快崩溃的时候，但你要知道，我是你的投资人，不是你的妈妈，你要想办法让自己振作起来。 一次说太多和什么都没说一样：你们竟然设置了5个目标。 你必须解雇他，最好明天之前解雇他。
第三章 评估OKR实施成果
目的：如何评估OKR？
答：以往每周五要下班的时候，创始人仍在工作，员工们只能一个接一个难为情地下班离开公司，一周就这样悄无声息的结束了。 现在，周五他们进行胜利会议庆祝。 每周一：他们一起商量计划，相互承担责任。每周五，他们庆祝胜利会议，每个人都用一周的时间去取得一个小胜利来和大家分享。整个团队开始觉得，他们也许会创造奇迹。 每个星期，他们相互鼓励，相互扶持，每个星期他们的业绩都在上升。
第四章 影响目标达成的关键因素
目的：哪些因素会影响OKR目标的达成？
答：导致OKR完不成的原因：没有给目标设置优先级（解法：一旦你把目标们排好序，目标完成的概率就大了很多）；缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标（解法：你必须每天和团队不停地沟通目标。每周一明确优先级，周五庆祝成功）；没有做好计划（解法：人类的意志力没有那么强大，所以做好计划）；没有把时间花在重要的事情上；轻易放弃（解法：追踪OKR进展，追踪哪些事情是有效的，哪些是无效的。 轻易完成：故意放水；从来完不成：自欺欺人。）。
实时OKR的原则：OKR要支持公司使命，使命必须简洁容易记住。 目标是用来明确方向的，关键结果是用来量化目标的。 好的目标：原则1：明确方向并且鼓舞人心，使人从床上兴奋的跳起来，可以用团队粗暴语言；原则2：目标有时间限制；原则3：独立的团队来执行目标。 好的目标像使命，而一些提升10%之类的不是目标而是关键结果。 关键结果：用振奋人心的话并且量化。通过问一个问题来制定：如何确定目标是否达成。 如果公司面对失败的方式是惩罚，员工很快就学会了不去尝试，如果想做成一些有挑战的事情，就必须保证即使失败了也不会被惩罚。 承担责任---庆祝成果。未来4周：余姚哪些团队的准备和支持。 会议越短越好，不然OKR盘点会议就成了员工现场刷存在感。
第五章 OKR使用的六大场景
目的：OKR的使用有哪些场景？
答案：OKR的8个步骤：1，团队专门进行了OKR的培训，确保所有人准确理解OKR的意义；2，所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标，员工能直接参与公司的目标的制定；3，管理层（每个高管都要准备一两个目标带到会上）花半天时间讨论OKR。选择一个目标，然后给目标设置关键结果，参会人员要提前做好充分准备，公司目标就是公司命脉，所有人都要承担责任（最后用5分钟确认O能鼓舞人心吗？KR有意义吗）；4，向各主管部门介绍公司季度OKR，并完成各个部门OKR。5，CEO确认部门OKR没有问题，如果发现理解有偏差，就开一个小时的会来和这个部门讨论；6，自上而下关联，部门经理把公司和部门OKR传达给下级部门；7，个人OKR。个人OKR需要经理确认，这是一次绝佳的指导机会；8，全体会议。CEO来向全员解释这个季度的OKR是什么，为什么要这样设置。并总结上个季度OKR。
OKR原则：不能拖延，影响下个季度OKR的开展。OKR的讨论不是汇报，不是考核。 上任何新功能都要问自己：通过这个功能我们要达到什么目的；我们如何衡量目的的成功。 放弃周报是战略失误：周报要以OKR作为开始，并标注信心指数。 不要像小孩一样相互推诿，你的上级不想扮演你的父母
第六章 最后的建议
目的：OKR还有哪些注意的？
答：商业目标仿佛被诅咒，失去了本该有的魔力。他本是我们的渴望，做决策的重大因素。然而大部分人认为，除了工资，他们与公司没有关系。 问题在于：绩效考核驱动目标而不是目标驱动了绩效考核。 如何恢复目标的魔力，通过5个步骤：（1）用目标来定义和驱动成功：只有能激发起人们追求卓越的渴望的目标，才能称得上真正的目标。短期的目标一定要明确具体。（2）OKR这类方法不是为了确定企业最有可能达成的目标（概率99%，收益10），而是为了识别有可能达成的最大目标（概率50%，收益1000）。OKR与绩效不挂钩（那么怎么考核绩效）；（3）OKR目标完成，需要每天的日常执行和追踪；（4）随时更新OKR。高绩效的认识开始每天的工作之前都会审视自己的目标，然后有意识的根据目标分配具体的时间（每天到办公室第一句话应该是与工作相关而不是八卦。 你有两个未来：努力拼搏，学到目标把控的能力，，收入是跟自己差不多的人的3倍，甚至几十倍；还是，平庸划水，最后被经济压垮，当然在这里你划不了水，我们是透明化管理，发现你不合适我们会直接跟你说的，因为我的优秀员工只需要我做一件事：赶走糟糕的员工，不然他总是要收拾烂摊子。）（5）自上而下的目标设置，也要兼顾自下而上的成分，自下而上的收集公司的目标，让每个人围绕着公司的OKR去想要做的事情。
如何评估业绩：不要一次性完成评估，每个月2次1v1沟通，这样年底就有了24次沟通的记录。沟通：指出他们的问题（指出问题的好处：员工得到成长，改错之后业绩更好。 vs：传统是，年底了才说，你这里有问题那里有问题），帮助他们提高能力并且得到赏识；检查他是否真的有所提高。
--------以下是正文：
第二部分 本书精度
第零章 序言
目的：本书主要讲什么？
答：OKR：objectives and key results。 目标O：你想做什么事情；关键成果KR：你如何确定你做到了。 有挑战的目标会激发团队的斗志，明确的关键结果又让大家觉得这不是空谈。 OKR要关联公司使命。每周一公布一下团队OKR相关的任务的优先级，周五为取得的成功庆祝一番。 另两个管理原则：如何调动团队积极性：不要告诉下属怎么做，只要告诉下属你要什么，他们就会给你满意的答案； 怎么评估工作绩效：用关键成果评估工作绩效。 目标达成三部曲：设置有挑战，可衡量的阶段性目标；确保团队一直朝着这个目标前进；所有成员明确需要努力达成的目标，并相互支持，相互鼓励。
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1，OKR：Objectives and Key Results。 O（目标）：集合团队之力，为社群提供有用的OKR实施知识。 KR1（关键成果1）：让至少5为成员参与此书的翻译工作，并通过翻译质量控制；KR2（关键结果2）：在本季度内交付出版社，并获得5000名读者。
2，两个原则：如何调动团队的积极性：不要告诉下属怎么做，只要告诉下属你要什么，他们就会给你满意的答案；怎么评估工作绩效：用关键成果评估工作绩效。
3，管理方法三步曲：设置有挑战，可衡量的阶段性目标；确保你和你的团队一直朝着这个目标前进，不要被其他事情干扰；把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，并相互支持，相互鼓励。
4，Objective：目标就是你想做什么事情（比如，上线一款游戏），关键结果就是如何确认你做到了这件事（比如，一天2.5万个下载量）。OKR要上联公司的愿景使命。 有挑战的目标会激发团队的斗志，明确的关键结果又会让大家觉得这不是空谈。如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。
4，先做重要不紧急的事情。 每周一都公布一下团队OKR相关任务的优先级别是很有效的。只有团队的每个成员都明确了各自的职责，目标才有可能完成。周五大家再为取得的成功庆祝一番。如此不断地承担职责---庆祝成果，能够让团队每周都保持高效。
第一章 确定目标，确保团队聚焦到重要的目标上
目的：如何确定目标？
答案：确保团队聚焦到重要的目标上，设置有挑战的目标（那种我有一半把握能达到的目标，然后带领团队尽最大的努力去实现他）。 创业失败的两个主要原因：资金不足；创业者失去了激情和信心。 去找吉姆吧，他是我们的天使投资人。
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1，让喜欢喝茶的人喝到好茶。他们的使命是：把优质的手工散装茶带入高档餐厅和咖啡店。 转型是一件很正常的事情，就是在战略目标不变的情况下调整一些策略。
2，去找吉姆吧，吉姆是他们的天使投资人。
3，一旦团队出现了问题，有再多的钱也没用。 创业失败，一大部分是因为资金不足，另一方面是因为创业者失去了激情和信心。
4，确保团队聚焦到重要的目标上。 Intel故事：如果我们被解雇了，董事会会重新找一个首席执行官，你觉得他会怎么做？ 他会让我放弃存储器。这就是换个首席执行官的思路去想办法。 每个季度设置一个有挑战的目标，同时设置三个明确且具体的结果指标，并且这些指标可以完成。 OKR需要设置有挑战的目标，那种有一半的把我能达到的目标，然后带领团队尽最大的努力去实现它。 顺利的是，他们又有一起为之奋斗的明确目标了。回家睡一觉第二天再和团队说吧。
第二章 讨论关键结果， 复盘OKR实施过程中的问题
目的：如何设定关键结果? OKR实施过程中注意什么？
答案：右上方：目标+3个关键成果（信心指数），右下方：状态指标（要确保所有人一直保持良好的状态，不要精疲力尽或者哪个环节掉链子），保证OKR完成的其他东西，左上方：本周的优先级，左下方：未来4周的事情。 和团队分享OKR，确保我们把时间花在对OKR有用的事情上。 请大家合上电脑，认真听后面的内容，会议结束，你的问题也解决不完。 第一，我们只确定一个公司层面的目标，无论成败与否，我们要聚焦在一件事情上；第二，根据公司目标，给每个部门制定出关键成果。第三，加上信心指数。 每周一：盘点OKR。每周五庆祝成功。 我们要一起制定目标，一起帮团队找出关键成果，这是我们大家共同的公司，我们共进退。
其他：你在上一家公司是做设计的，开会打个盹没关系，但你要知道，这里是你自己的公司呀。 你必须清晰明确地跟他说，很多时候，你要说到别人耳朵都起茧了他们才真正听得进去。 现在你必须让他明白作为公司的创始人，到底应该是一个什么角色。你自己也要明确你的角色，作为CEO，你的职责是设定目标，要明确和团队成员沟通。 你告诉我你快崩溃的时候，但你要知道，我是你的投资人，不是你的妈妈，你要想办法让自己振作起来。 一次说太多和什么都没说一样：你们竟然设置了5个目标。 你必须解雇他，最好明天之前解雇他。
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1，和团队成员讨论关键结果： 现在让我再确认一下这次转型意味着什么，餐厅供应商接下来就是我们的主要目标客户了，这就意味着一些改变。 汉娜不是担心再起冲突，而是觉得这不是当下最重要的事情。
2，砍掉与关键结果无关的业务： 在品茶会上，汉娜和一个做旅行软件的CEO交换了天使轮投资人名单。 我们要聚焦到OKR上面，不要再参加这种品鉴会了，这对我们推进OKR没有任何帮助，纯粹是浪费时间。
3，在破产之前找一些消减开支的方法： 你在上一家公司是做设计的，开会的时候打个盹没关系，但你要知道，这是你自己的公司呀。
4，消除团队里的害群之马： 我空闲的时候对代码做了一些调整，祝后来的首席技术官好运吧，他肯定什么都看不懂。
5，让所有人承担自己的责任：汉娜找了吉姆：嗯，我们遇到了一些挑战，希望你能给些建议。 吉姆：你有么有跟他说过，让他承担好自己的角色。 “汉娜，说清楚也不难。你清晰明确地和杰克说，回去再和他讲一遍，很多时候都是你要说得别人耳朵都起茧了他们才能真正听进去。你们上次在聚焦目标和关键结果上已经达成了一致了。现在你必须确保他知道自己作为创业公司的联合创始人，到底应该是怎样的一个角色。 你也要明确你自己的角色，作为CEO，你的职责是设定目标，要直接明确的和团队成员沟通，那样才是称职的CEO”
2， 吉姆继续说：我喜欢你们两个年轻人，所以，我就直接跟你说了，你刚刚告诉我你快崩溃。，但你要知道，我是你的投资人，不是你的妈妈，你自己要想方设法让你们都振作起来，搞不定就让他离开团队。你们当下要专注在业务上，要不然我只能另找他人把公司业务做起来。
3，究竟哪件事情更重要；任何一家公司都不是可有可无的：他站起来，握紧的双拳揣在帽兜里，快步走回了办公室。 没什么，快上线吧，我去买鞋啤酒来庆祝一下。杰克很喜欢纽卡斯尔啤酒，虽然很贵，但是能让杰克开心，汉娜也觉得很值得。这件事情总算搞定了。
4，尴尬的关键结果： 汉娜把OKR的打印稿在桌上铺开，拿出一支红笔圈出还没有完成的地方。这样打印稿就慢慢变得满篇红。
5，一次说太多和什么都没说一样：吉姆：两位好，我可是给你们找到了合适的首席技术官（招聘，可以寻求投资人的帮助。） 你们把OKR用错了，竟然设置了5个目标，连自己都记不全，你的团队怎么会记得住。何况你们设定了那么多的目标，每周的盘点会议都无休无止。 你们不能指望目标设定好之后顺其自然就能完成，团队要齐心协力不断地往前推进。这就需要盘点，就像我们在敏捷开发上做的每日例会和周计划一样。需要一个框架来指导每周的会议，那么这个会议才能发挥实际意义。 右上方：目标，3个关键成果+5/10。每个项目从5/10的信心开始，如果从8/10退回到了2/10，你得知道是为什么，是什么发生了变化，这会有助于我们及时跟进和反思调整。 右下方：状态指标：我们推进OKR的时候也要关注这些事情，他们是完成OKR的保障（团队氛围，客户满意度，系统满意度 + 颜色，绿色：满意，黄色：危险，红色：不满意）。 OKR使用来推进事情的，我们先集中精力聚焦到一件事情上，才不至于浅尝辄止。这些状态也会重要，我们持续关注就行，如果所有的事情都一样重要那就没有意义了。 左上角：P1（必须做）,P2（应该做），这里是每周要做的3-5件重要的事情，这些事情能有效地推进实现OKR。因为这些都要和团队共享，所以要认真思考我们是否把时间花费在对OKR有用的事情上。 你不需要把你所做的所有事情都列出来，你只需要列出为了达成目标而必须去做的那些事情。每天当然有很多事情要处理，但是一定不要忘记哪些是重要的。 左下角：未来四周要做的事情。 汉娜现在认为已经没问题了。拉斐尔是位完美的技术合伙人，她感到不再那么孤单。
6，团队成员共同讨论制定OKR： 有新的人加入，你最好发个邮件通知大家。 有个人正在把我们的代码搞的复杂，拉斐尔回答；那就解雇他。 拉斐尔：这个系统并不复杂，如果有需要，我重新编写程序就是了。不能让一颗老鼠屎坏了整锅汤，你必须解雇他，最好明天之前解雇他。 汉娜是公司的首席执行官，而埃里克却是公司的隐患，我们公司刚成立不稳定，不能让这样的人留下。 拉斐尔：我们要相互承担起责任，一起对团队和目标负责，拼一把。 首先，请大家合上电脑，认真听后面的内容。会议结束，产品缺陷也解决不完，不差这点时间。 第一，我们只确定一个公司层面的目标，无论成败与否，我们需要聚焦在一件事情上，即提升我们和供应商之间的关系。第二，我们会根据公司目标，给每个部门制定出关键成果；第三，我们给每个关键结果附加一个信心指数。 最重要的是，在每周的例会上，我们要盘点我们的OKR，看看我们为实现OKR做了哪些事情。 右下方有状态指标，我们要确保所有人一直保持良好的状态，不要精疲力尽或者哪个环节掉链子。 团队一起努力才有意义，所以我们要一起制定目标，一起帮团队找出关键结果，这才是真正的OKR，这是我们大家共同的公司，我们共进退。
第三章 评估OKR实施成果
目的：如何评估OKR？
答：以往每周五要下班的时候，创始人仍在工作，员工们只能一个接一个难为情地下班离开公司，一周就这样悄无声息的结束了。 现在，周五他们进行胜利会议庆祝。 每周一：他们一起商量计划，相互承担责任。每周五，他们庆祝胜利会议，每个人都用一周的时间去取得一个小胜利来和大家分享。整个团队开始觉得，他们也许会创造奇迹。 每个星期，他们相互鼓励，相互扶持，每个星期他们的业绩都在上升。
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1，演示要开始了，快来呀，兄弟们。 汉娜，放下你手里的报表，加入我们的啤酒派对吧。 以往每周五要下班的时候，创始人仍旧在工作，员工们只能一个接一个难为情地下班离开公司，一周就这样悄无声息地结束了，今天会有什么不同吗？
2，我们还是把精力放在营收上，要不然还会有人要另找工作。 团队吧周五的例会固化成了日常工作的一部分：每个周一，他们一起商量计划，相互承担责任。他们每天都在进行着复杂的沟通，任何一个初创公司都是如此。每到周五，他们就会一起庆祝。 周五的“胜利会议”（他们开始这样称呼他了）给了每个人继续尝试的希望，这是一种令人难以置信的激励。每个人都想要取得一个小胜利来和大家分享，于是他们会努力工作一周去追寻。整个团队开始觉得，他们也许会创造奇迹。
3，季度末成果盘点：一个季度后，团队进行了一次工作成果盘点，他们完成了每一个关键成功。但拉斐尔给他们浇了一盆冷水：嘿，伙计们，这个结果并不是很好，我们是在隐藏实力吗？ 我们设定的目标，是要真正有挑战的目标，而不是感觉自我良好就够了。
4，一年后成果盘点：汉娜坐在他的办公桌前盯着邮件。终于完成了，他们完成了A轮融资，准备了一年，终于有人给他们投资了。 汉娜舒了口气，一切都变得容易了。每个星期，他们一起分享自己的目标；每个星期，他们都相互鼓励，相互扶持；每个星期，他们的业绩都在上升。
第四章 影响目标达成的关键因素
目的：哪些因素会影响OKR目标的达成？
答：导致OKR完不成的原因：没有给目标设置优先级（解法：一旦你把目标们排好序，目标完成的概率就大了很多）；缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标（解法：你必须每天和团队不停地沟通目标。每周一明确优先级，周五庆祝成功）；没有做好计划（解法：人类的意志力没有那么强大，所以做好计划）；没有把时间花在重要的事情上；轻易放弃（解法：追踪OKR进展，追踪哪些事情是有效的，哪些是无效的。 轻易完成：故意放水；从来完不成：自欺欺人。）。
实时OKR的原则：OKR要支持公司使命，使命必须简洁容易记住。 目标是用来明确方向的，关键结果是用来量化目标的。 好的目标：原则1：明确方向并且鼓舞人心，使人从床上兴奋的跳起来，可以用团队粗暴语言；原则2：目标有时间限制；原则3：独立的团队来执行目标。 好的目标像使命，而一些提升10%之类的不是目标而是关键结果。 关键结果：用振奋人心的话并且量化。通过问一个问题来制定：如何确定目标是否达成。 如果公司面对失败的方式是惩罚，员工很快就学会了不去尝试，如果想做成一些有挑战的事情，就必须保证即使失败了也不会被惩罚。 承担责任---庆祝成果。未来4周：余姚哪些团队的准备和支持。 会议越短越好，不然OKR盘点会议就成了员工现场刷存在感。
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1，因素1：没有给目标设置优先级：如果所有的事情都同等重要，就意味着他们也同等不重要。一旦你把目标们排好序，然后一次选择做一件事，那么目标完成的概率将大得多。 设定一个单一的目标，用三个关键结果来衡量它，这样尽管其他事情会让你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并可能获得不错的成功。
2，因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标。 当你说的不想再说了，人们就开始听的进去了。如果希望团队聚焦在重要的事情上，你就必须每天和团队不停地沟通目标。但仅仅聊一聊还不够，必须把目标渗透进企业运营的每个角落。目标完成的进度必须在每周会议和邮件中汇报，分解出的项目任务必须能支撑目标的达成。如果设定了目标，后面不持续跟进，结果注定是失败的。 周一会议上所有人明确并且承担好各自的责任，再通过每周的OKR状态邮件以及周五的的庆祝活动不断地重复阶段性目标，我敢保证目标时刻在大家心中，并贯穿他们的所有的工作。
3，因素3：没有做好计划： 人类的意志力和坚持的决心远远没有那么强大。
4，因素4：没有把时间花在重要的事情上。 重要的事情通常不紧急，紧急的事情通常不重要。 人们通常会选择去做紧急的事情，不管是重要的还是不重要的，因为我们对时间的压力太敏感了。除非我们把这种压力带到其他重要的事情上，否则明天他将成为紧急。 没有什么比明确的期限更让人振奋。保证每周一为了目标而努力工作，让自己对目标的推进负责。
5，因素5：轻易放弃。 幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。 轻易完成：故意放水，从来不知道给自己一次挑战的机会； 从来完不成：这类公司是自欺欺人。 最常见的失败是没有坚持跟进目标。我见过许多公司设定完OKR后就没事了，直到本季度的最后一周，他们才惊讶的发现所有事情没有任何进展。而成功实施OKR的企业都有相同的特点：失败后不断尝试。成功唯一的希望是反复尝试，这并不是一味地盲目地尝试同样的事情，而是应该追踪哪些事情对目标是有效的，哪些是无效的，然后不断地迭代学习。
6，成功之路：你的目标必须非常明确，然后反复地传达给所有人，直到所有人步调一致。你必须付出时间来实现目标，而不是无尽地寄希望于明天。你必须有一个清晰地计划让你保持向目标推进，即使你有时感到疲惫。 欲望让我们起航，但只有专注，规划和学习才能达到成功的彼岸。
7，在实施OKR之前，先明确企业的使命。 所有的公司在创业阶段基本都有一个明确的使命（让每个人每天都能开怀大笑10次）。使命必须简洁，容易记住。他会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。 一个好的使命是每个员工都能牢牢记住地，而一个绝好的使命更是直接而又具有鼓舞性。 实行OKR却没有使命，就像是有了汽油却没有飞机一样。不仅会让公司管理混乱，方向不明确，甚至还有潜在的危机。当你有了使命，再去确定某个季度的目标，指向性就会明确得多。
8，OKR的基本原理：大多数实施OKR的公司都能实现高速增长。目标是用来明确方向的，关键结果是用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上的。 设定目标要遵循以下3个原则：原则1：目标要明确方向并且鼓舞人心：好的目标能让人大清早从床上兴奋地跳起来。因此要使用团队的语言，如果他们想用简单粗暴的语言，比如拿下它，或干掉它，目标里也可以有这样的字眼。 原则2：目标要有时间期限：一个月或者一个季度可以完成。原则3：由独立的团队来执行目标。目标必须真正属于你，你不能有“这和市场没有做起来有关系”的借口。 目标更像一个使命宣言，只是周期更短一些（推出一个很棒的最小化可行产品MVP）。 不太好的目标：销售额提升30%；用户增加一倍。这些目标不太好，因为他们实质上是关键结果。
9，关键结果：关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。你可以通过问一个简单的问题来确立他们：如何确定目标是否达成。 （如：用户增长，用户激活，收入增长，产品性能，产品质量（NPS））。 例如：目标：推出一个很棒的MVP。 关键结果1:40%的用户在一周以内访问量增加2倍；关键结果2：NPS8分；关键结果3:15%的转化率。 实现关键结果应该比较困难，但并非不可能。设置一个信心指数：5/10。 如果公司面对失败的方式是惩罚，员工很快就学会了不去尝试；如果想做成一些有挑战的事情，就必须保证即使失败了也不会被惩罚。 我们真的要把所有的力气都花在这件事情上，那么你就可能正确地设定了关键结果。
10，什么使OKR起作用：一个团队可以将自己的OKR集中在单个关键结果上，也可以支持整个OKR。每个人都应设定单独的OKR，以反映个人成长以及明确如何支持公司目标。
11，OKR是常规节奏的一部分：OKR每周团队会议中分享，每周调整信心指数，讨论他们的上升和下降的原因。
12，OKR提供了一个不变且明确的目标：不要再季度的中途更改OKR：如果你觉得OKR设定得很糟糕，振作起来，要么成功，要么失败，吸取经验，下次就会设定得更好。没有哪个团队第一次就能完美的设定OKR，不要让他分散注意力，保持团队能聚集报道很少的事情上，才是OKR的关键点。
13，产品团队制定OKR的方法：每个人可能已经在他所在的部门自上而下的设定目标了。如果你正在产品部门推行OKR，关键就是把每个人的注意力聚焦到产品团队的目标上。 产品组织执行OKR的关键在于，OKR需要从跨部门的产品团队层面上升到公司业务层面。
14，控制好“承担责任---庆祝成果”的节奏。 OKR最重要的是一直保持“承担责任---庆祝成果”的节奏。每周都要分享完成了哪些目标，下周有什么计划，有哪些阻碍他们实现目标的人或者问题。 周一确定每个人的职责：根据四象限OKR：本周关注的任务：列出3-4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事，目标才能推进，并明确这些事情的优先级。 未来四周的计划：有哪些事情需要其他的团队成员做好准备或支持，都列在这个象限里。 OKR当前的状态：信心指数是升高了还是降低了？为什么？状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素。 会议越简短越好，不然OKR盘点会议就变成了成员现场刷存在感。会议的基调定为：大家为了共同的目标相互支持与配合上。 周五属于胜利者：团队有远大目标是好事，但也很容易因此产生挫败感，所以周五的庆祝环节就很有必要。周五的会议就是胜利会议，每个团队都可以展示本周的成果，工程师展示他们做好的项目代码，设计师展示原型。这样做的好处：每个人都会觉得自己是团队的一份子；如果团队渴望成功，所有人都会努力做一些值得分享的事情；公司开始欣赏每个部门的努力，理解他们每天在做什么。 准备好啤酒，饮料和点心，凡是能犒劳团队的都可以提供，让他们觉得得到了关心。 每周对着OKR象限图，所有人为目标承担责任，明确相互如何支持，明确前进的方向，每周都要重复这些事情，你的OKR就一定会实现。
第五章 OKR使用的六大场景
目的：OKR的使用有哪些场景？
答案：OKR的8个步骤：1，团队专门进行了OKR的培训，确保所有人准确理解OKR的意义；2，所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标，员工能直接参与公司的目标的制定；3，管理层（每个高管都要准备一两个目标带到会上）花半天时间讨论OKR。选择一个目标，然后给目标设置关键结果，参会人员要提前做好充分准备，公司目标就是公司命脉，所有人都要承担责任（最后用5分钟确认O能鼓舞人心吗？KR有意义吗）；4，向各主管部门介绍公司季度OKR，并完成各个部门OKR。5，CEO确认部门OKR没有问题，如果发现理解有偏差，就开一个小时的会来和这个部门讨论；6，自上而下关联，部门经理把公司和部门OKR传达给下级部门；7，个人OKR。个人OKR需要经理确认，这是一次绝佳的指导机会；8，全体会议。CEO来向全员解释这个季度的OKR是什么，为什么要这样设置。并总结上个季度OKR。
OKR原则：不能拖延，影响下个季度OKR的开展。OKR的讨论不是汇报，不是考核。 上任何新功能都要问自己：通过这个功能我们要达到什么目的；我们如何衡量目的的成功。 放弃周报是战略失误：周报要以OKR作为开始，并标注信心指数。 不要像小孩一样相互推诿，你的上级不想扮演你的父母。
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1，场景1：如何开季度OKR会议： 参加会议的人数不宜过多，十多个人就够了。会议由首席执行官发起，高层管理人员都应该参与。会议过程禁止携带手机和电脑，这会让大家快速进入状态并集中注意力。会议开始的前几天，应向全体员工征询意见，让他们思考公司近期应该聚焦的目标。一天时间就够了，千万不要放慢节奏，对一家忙碌的公司来说，拖延的事情永远都不会完成。 准备4.5个小时来开会，两个小时一个环节，中间留30分钟休息。 每个高管都要准备一两个目标带到会议上。先把员工最认同的目标写在便利贴上，然后让高管们补充他们的目标。 把类似的目标合并，最终通过投票把目标减少到3个。 然后自由列举他们想到的所有能衡量目标的指标。自由列举是一种设计性思维方法。开始时先用未知数X代替关键结果的数字化标准。 一般情况下，每个目标都能覆盖：用户指标，收入指标，满意度指标这三类关键结果。加入你的两个关键成果都是收入，意味着你在追求成功的路上失衡了，可以会不惜损害用户留存。 最后，设置信心值，彼此审视目标，有人故意放水设置较低的目标吗。 最后，用5分钟来确认最终的OKR：这是让人受鼓舞并有灵感的目标吗？设置的关键结果有意义吗？它们很难实现吗？团队能和OKR一起顺利度过这个季度吗？ 不断调整，直到满意为止，然后再努力去实现他们吧。
2，场景2：服务部门的OKR要和公司目标关联：通过一些提问，比如，你的团队如何对公司目标作出贡献，并鼓励他们发挥创造力，这些团队的表现会达到意想不到的效果。 OKR教练案例：你能说出一个研发部门对销售过程有明显帮助的例子吗？ 主要潜在客户和次要潜在客户之间有明显的区别吗？（通过歧义让关键结果更明确）。用年收入10万美元以上来界定客户是不是主要客户。 确保处于技术原因丢失的主要潜在客户（年收入>10万美元）的不要超过3个。 这个结果是消极的，换成：我们在会议上确定10个年收入100万美元以上的潜在客户，其中8个的推进没有技术异议，技术的合格率是80%（确保关键结果是积极的）。
3，场景3：OKR会议的7个步骤：假设团队已经做过专门的OKR训练，并且所有人都准确的理解OKR的意义了。那么就可以按照下面的方法实施了：（1）所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。这能让这套方法顺利地执行下去，员工能直接参与公司目标的制定，会给企业文化注入一些有趣的东西。 （2）管理层用半天的时间讨论OKR。选择一个目标，需要通过争议，妥协的过程，这个过程值得多花些时间。然后给目标设置关键结果。参会人员都要提前做好充分准备，公司的目标就是公司的命脉，所有人都要承担责任。（3）管理层作业：向各自主管部门介绍公司季度OKR，并完成每个部门的OKR设置。部门经理和成员通过自由列举目标，归类分组关键结果，投票排序，做出最后的选择；（4）CEO确认部门OKR，如果发现有的部门对公司OKR的理解有偏差，再通过一个小时的会议继续和这个部门讨论；（5）自上而下关联。部门经理把公司和部门的OKR传达给下级子部门时，在用同样的方法制定各自的OKR。（6）个人OKR。个人OKR也需要经理确认，这是一次绝佳的指导机会，可以采用一对一的沟通方式，千万不要用邮件完成。（7）全体会议。CEO向全员解释这个季度末的OKR是什么，为什么是这样设置的，然后对其中几个进行示范性的任务拆解。解释的时候也要涵盖上个季度的OKR总结，指出上个季度的成果。整个会议要创造积极地分为，并且让员工明白会议后就要立即付诸行动了。 这就是标准的季度OKR流程，每个季度都要这么做。如果团队两周内不能设置好所有的OKR，就要调整其他事情的优先级，要知道没有什么事情比设置公司的目标更重要的了。
做好每个季度OKR的准备工作：不要无故拖延，影响下个季度目标的开展。要敢于承认关键结果没有达成，敢于承认关键结果设置的标准太低了，吸取教训，做好下次OKR设置。 OKR就是要通过实践，总结，不断地发现，挑战团队的潜力，而不要把这个过程当做汇报，考核结果。因此，假如团队真的没有完成任何一个关键成果，就要一起思考一下为什么会这样，怎么改进。如果所有的目标都打成了，那就设置更有挑战的目标。把精力聚焦在学习总结，挖掘潜力和高效地执行上，然后每周五为成果庆祝。
第一次实践OKR：减少失败的的方法：第一次实践，全公司只需要设置一个OKR。只设置一个明确的公司目标，团队就能发现高管们的水准，效率都大大提升，那样的话，如果团队成员主动要求再来一次OKR你也不必惊奇。
4，场景4：为最小化可行产品使用OKR：我们把OKR作为全公司的一个工具，用它来调整每个人的工作重点。OKR最持久的应用还是在项目管理上，我们要求每个人在提出新的功能的时候，都能概括出一个清晰的目标和一系列关键结果，来更好地理解为什么要做这件事，以及对这件事成功的渴望程度。把OKR放在看板卡片上是为了团队在创建任何东西之前都必须先回答两个重要的问题：通过这个功能我们试图达成什么目的；我们怎么衡量项目的成功于失败。
5，场景5：使用OKR改进周报。记得2000年第一次写周报：我不得不去证明我的团队正在努力工作，我还要证明我需要更多的人，不然我的上级一定会以为我很闲。 有一周，我忘了看大家周报，也没有听任何人提起他，我开始觉得这是在浪费每个人的时间。 我很喜欢阅读这些周报，因为他们用一个容易理解的格式去陈述重要信息。周报包含以下几个部分：把团队的OKR作为开始，并标注完成目标的信息指数；列出OKR来提醒每个人（有时也是提醒自己）为什么要做现在做的这些事情。用不同颜色标注你的颜色； 列出上周的优先任务，并标注完成情况。如果没有完成，简短解释一下原因，目的是让团队清楚是什么组织了团队前进。列出下周的优先事项：只需要列出3个重要的事项，描述得要全面，围绕着具体可执行的步骤； 列出风险和阻碍，不要像小孩一样相互推诿，你的上级不想扮演你的服务，去听你和另一个负责人相互指责； 备注。 工作不应该是一个杂事列表，而是为了共同目标一起努力的过程。周报提醒了每个人这一个事实，并帮助我们避免产生无尽的纠结。放弃周报可以算是一个战略失误了，他看起来会浪费一点时间，但是它也可以成为一个团队相互链接和支持的途径。
6，场景6：避开OKR常见的坑。 我把失败定义为没有完成OKR，完成了所有的OKR却对公司没有正面影响。 设置多个目标：如果希望OKR深深地印在公司每个人的脑海里，那就尝试只设置一个目标。 用绩效指标来驱动目标的完成：这是许多MBA的失败之处。目标本身是鼓舞人心的，它可以把人们从床上叫醒，准备迎接新的一天的挑战。 把周一的会议当做汇报例会，而不是谈话：只讨论需要讨论的事情。 周五过于严肃：团队已经整周都在严格要求自己的和他人了。周五就开瓶啤酒，为团队已经达到的成果干杯吧。即使还没有完成所有的关键结果，也应该为设置的卓越目标而感到自豪。
第六章 最后的建议
目的：OKR还有哪些注意的？
答：商业目标仿佛被诅咒，失去了本该有的魔力。他本是我们的渴望，做决策的重大因素。然而大部分人认为，除了工资，他们与公司没有关系。 问题在于：绩效考核驱动目标而不是目标驱动了绩效考核。 如何恢复目标的魔力，通过5个步骤：（1）用目标来定义和驱动成功：只有能激发起人们追求卓越的渴望的目标，才能称得上真正的目标。短期的目标一定要明确具体。（2）OKR这类方法不是为了确定企业最有可能达成的目标（概率99%，收益10），而是为了识别有可能达成的最大目标（概率50%，收益1000）。OKR与绩效不挂钩（那么怎么考核绩效）；（3）OKR目标完成，需要每天的日常执行和追踪；（4）随时更新OKR。高绩效的认识开始每天的工作之前都会审视自己的目标，然后有意识的根据目标分配具体的时间（每天到办公室第一句话应该是与工作相关而不是八卦。 你有两个未来：努力拼搏，学到目标把控的能力，，收入是跟自己差不多的人的3倍，甚至几十倍；还是，平庸划水，最后被经济压垮，当然在这里你划不了水，我们是透明化管理，发现你不合适我们会直接跟你说的，因为我的优秀员工只需要我做一件事：赶走糟糕的员工，不然他总是要收拾烂摊子。）（5）自上而下的目标设置，也要兼顾自下而上的成分，自下而上的收集公司的目标，让每个人围绕着公司的OKR去想要做的事情。
如何评估业绩：不要一次性完成评估，每个月2次1v1沟通，这样年底就有了24次沟通的记录。沟通：指出他们的问题（指出问题的好处：员工得到成长，改错之后业绩更好。 vs：传统是，年底了才说，你这里有问题那里有问题），帮助他们提高能力并且得到赏识；检查他是否真的有所提高。
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1，OKR和年度评估：过去10年，商业目标仿佛被诅咒，失去了本该有的魔力。 对个人来说，商业目标是一种渴望，是做重大决策时的决定因素，是我们意志的来源。然而在工作中，特别是在大型企业中，2/3的人认为除了工资，他们跟公司没什么关系。而问题就在于他们的管理系统，当绩效考虑驱动目标而不是目标驱动业务绩效时，目标就是为了年度评估而创建的。 企业目标是CEO提出而不是通过团队讨论得出的，所以这些目标通常不能对员工日常的时间和精力管理有任何帮助，也就很那创造卓越。
如何恢复目标的活力：从重构目标开始，不要把它变成绩效考核的工具，目标应该着眼于如何鼓舞和激发成员。这意味着要改变团队目标的制定方法，推动节奏和表现形式。卓越的量化指标，每周的执行反馈和每个人都承担责任，这样做才能实现有挑战的目标。通过以下5个步骤来获得这种魔力：
（1）用目标来定义和驱动成功：只有能激发起人们追求卓越的渴望的目标，才能称得上真正的目标。好的目标能够持续给团队胜利的号角。短期的目标一定要明确具体，有清晰的执行优先级，要让员工把精力都放在最有价值的事情上（管理者经常高估成员理解目标的能力，实际上只有7%的人能真正理解目标。）
（2）OKR这类方法不是为了确定企业最有可能达成的一个目标，而是为了识别有可能完成的最大目标。OKR把有挑战，鼓舞人心的想法和量化的关键结果结合在一起，让员工清楚阶段性的目标挑战。传统的方法只会诱导人们降低目标的下限，而OKR努力让团队挑战极限，并把所有精力都聚焦在突破目标上。要想通过OKR方法最大化地实现目标，切勿把它和绩效评估挂钩。
（3）OKR目标完成的好与坏，与每周的日常执行，分解目标息息相关。管理者只要按月检查团队目标，一定会发现有些人在做一些无关紧要的事情。
（4）在邮件中沟通目标，他让团队成员能够在三秒钟内找到自己和团队的目标以及目标的进度。高绩效的人士开始每天的工作时都会先审视他们的目标，然后有意识地根据目标分配具体的时间。如果你想要建立一个目标导向的团队，那么就要让你的成员每天更容易地聚焦到目标上来。
（5）自上而下的目标设置兼顾自下而上的成分。应该让每个人都能自由的发挥，这样创新才不会被扼杀。 自下而上的收集公司的目标，让每个人围绕着公司的OKR去想要做的事情。
2，如何评估绩效，升职，加薪：不要一次性完成评估，而要持续沟通，不断地加以指导和校正。每个月至少应有两次一对一的交流和校正，内容涵盖员工的投入度，绩效水平和协同能力。每个维度设置1-5分，管理者和员工各自分享自己的观点与想法，这样可以减少误解，问题也能快速改善。一年内，员工就有24次交谈的机会，这样做，一方面，可以帮助他们提高自己的能力并且得到赏识；另一方面，你也可以在这个过程中识别他们是否真的有所提高。这样年终评估就变得很简单了，因为事实大家已经知道了，没有意外，不过是多一次交流而已。（不断地指出问题有2个好处：员工得到成长；改掉错误之后，业绩更高。 vs 过去：到了年底一起算账，管理者脑子里面浮出你的各种问题，然后扣你的分，业绩低）
3，使用OKR最后的建议：只设置一个公司级别的OKR。除非公司有多条业务线。 给自己3个月的时间去挑战OKR。目标里不要有传统的绩效考核指标，目标需要能够鼓舞人心。 在每周盘点进度时，先从公司的OKR开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通每个人OKR，个人OKR只要一对一交流就可以了。每周必须确认OKR的进度。 OKR是自上而下关联的。先设定公司的OKR，然后是部门的，最后是个人的。 OKR不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事。要相信大家可以保证事情顺利进行，不要把每个任务都塞进你的OKR里。 周一的OKR进度确认试一次谈话，而不是汇报或指示。务必讨论信心指数，状态指标和优先级的变化。 鼓励员工对公司OKR提出意见和建议。OKR不只是自上而下的实施，也要有自下而上的成分，要让所有人都能参与其中。 周五的庆祝活动对于周一严酷的业务来说是一种调剂，可以让团队保持乐观积极的态度。