当业务复杂到一定阶段的时候，效率问题会首当其冲，基本解法是化整为零、分赛道，对应的产物可以是子公司>>事业部>业务单元>项目组。
好处是目标聚焦、所以问题也会聚焦，工作内容闭环，团队人数可控，协作、试错成本都会很低；但是不可避免的会有很多问题：
1）重合区域
2）三不管区域
初期重合、三不管区域占比小于2%，团队总有愿意“吃亏”的同学，倒也不成问题。
随着团队规模扩大，业务复杂度加剧，重合、三不管区域占比大于一定数值（比如10%）的时候，加之专业领域冲突，文化冲突，阵营冲突，这种区域所造成的效率影响可能是成倍增长的！
某些情况下DDD可以解决了科学分组的问题，中台有些时候也要扮演“垃圾桶”角色，协调解决部分重合与三不管问题，但是“漏网之鱼”必不可少。
管理者嘛，无非一天拉偏架协调大家这个问题（重合、三不管）怎么解决，再决策由谁“吃亏”（权责利模型）去解决。
将视角拉近到产研领域，这个过程中会产生很多可笑的问题。
谁背这个锅？
某天，测试环境有个BUG，前端可以写代码解决，于是后端认为是前端的问题；后端也可以写代码解决，于是前端认为是后端的问题，这是一个有趣的评价模型：
谁能解决或者说谁最终的解决了这个问题，谁就变成了这个锅的拥有者
于是两个同学一步不让，10分钟代码的事，扯了一个小时，甚至后端同学已经把前端的代码写出来，贴在了群里，让前端同学发上去即可，不可谓侮辱性极强......
稍微扩展一下，线上有一个BUG，A团队的同学能解决，B团队的同学也能解决，但是现在触发点在A团队，线上页面影响面却在B团队，于是10分钟的事情，两个同学扯了半天有余......
这种事情是没有绝对对错，所以没有道理可讲的，往往都是看谁拳头硬（势能高），如果你看到有个“傻子”在那里大放厥词，可能有三个理由：
1）他在维护自己“较真”的人设，顺便增加点自己的团队活跃度属性；
2）他在以讲道理的方式“叫冤”，就算输了也要找补下，因为以后的这类脏活是不是都要自己接？
3）这是个真傻子......
屁股决定脑袋，这些站在某个领域的leader或者同学来说，当然是正确的，但是站在全局来说又很有问题，因为依旧是10分钟的事情变成了1个小时啊！
这还只是技术团队层面的事情，扩大到产研团队、事业部之间，这类分而治之所导致的效率问题，不可谓不大。
之前有一个业务工程师的构想，想要解决产研领域这类问题，但是只实践了一半，于是这段时间决定自己下场试试跑案例。
业务工程师
所谓业务尖兵即⼀个优秀的技术站在业务⻆度思考问题，扮演部分产品、运营⻆⾊，然后形成⼩团队，站在⼯程效率⻆度与产品业务⽅⼀起解决实际问题，拥抱变化也控制变化。
之前leader说了一个个人成长的想法，几个模式之间没有严格的区分，大概是这样的：
1）更大的认知
比如，之前管50人的技术团队，我现在能管500人的技术团队。
2）更多的认知
比如，之前做了两年开发，又去做了两年产品，再去做了两年语文老师。
3）1+1>2的认知
比如，两个相关联的领域，先做了两年技术，升职做了业务架构师，甚至需要负责某个产品的设计。
这里比较晦涩，再举个不恰当的例子是，学了九阳神功，后面又学了九阴真经，最后达到了1+1>2的效果，Hybrid架构就是这类产物。
业务工程师便是要融合业务与技术两个领域，设计出更好的结果，这里的输入是业务及技术知识，产出可以是产品、服务、合作流程、合作机制等。
大公司有明显的“边界”，很难允许技术去做产品决策，但是前端做点后端的工作，做点Native的工作，这个限制没那么严格，毕竟有fullstack的说法嘛。
Who&When
业务工程师，事实上就是要从技术领域转到产品领域，这有一定要求，首先你得在技术领域做到至少是自己的上限，确实找不到什么增长点了，如果专业领域本身能再进一步，并且兴趣点就在这里，还真没必要做这个事；其次是你至少有一些“天赋”，想接触下业务，要有兴趣吧。
真实情况下也是很多技术总监及以上会开始接触业务，技术+管理毕竟没有技术+业务+管理香。
其次是时机点，成长也是有成本的，让技术总监去负责某条业务、产品线事实上是有很高的试错成本，你能不能拿到这种成长资源让你去吃这个经验包，也是要考虑的。强行转可能需要降维，不是所有人能承担。
比如，我这里就是负责技术团队的同时，又恬不知耻的要了某块产品线，虽然恬不知耻，但还是立了军令状。
这里要注意的是，管理团队和把自己作为一个产品设计者投入进去再管理产品团队是两回事，比如之前管客服团队，可能只是招个客服leader，做代理即可。
这里的区别是，下场去把脚打湿，甚至把头发打湿，淹不死就行。不懂的就把头放低，初期承认不丢人，中后期还不懂就别折腾了......
How
怎么做的实践经验正在发生，事实上本周就是接手一条产品线的第一周，也算是将此事立起来，这里也算是做了足够的心理建设了。
这周做了一些相对零散的工作，包括：
1）业务团队交流；
2）产品团队交流；
3）重新设置我负责产品产研结构，达到了真正的产研闭环；
4）梳理团队问题、业务问题；
5）开始制定团队目标，寻找中长期业务目标；
6）梳理数据流向、资金流向；
7）阅读大量文章（依旧没能建立认知）；
8）......
具体行为下周再记录复盘吧......
