MSF构思阶段及项目团队的组建
MSF构思阶段
概述
目标：创建一个关于项目的目标，限定条件和解决方案的概要视图
团队的工作重点
确定业务问题和机会
确定所需的团队技能
收集初始需求
创建解决问题的方法
确定目标，假设和限定条件
建立配置与变更管理
解决可执行问题
为制定详细计划打基础
五大阶段的重要一步
里程碑和交付成果
交付成果
远景/范围文档
项目结构文档
初始风险评估文档
里程碑
部署完成
核心团队组成
目标/范围基准
目标/范围认可
来源
计划内项目：来源于总体规划，有计划具有优先级别的项目
计划外项目：来源于意料外的变化，问题或机会。团队可能需要为这类项目定义业务目标，业务场景。注意把握根本来源。
发起人和干系人的承诺和支持
在项目的早期确定发起人和干系人
确保他们实现承诺
在整个项目生命周期中促进关键干系人的参与
主要干系人的确定
项目团队主要成员共同参与
确定项目过程或项目上线后影响的每一组相关人员
确定干系人名单。描述名单中人的期望和作用。
建立干系人组织结构图。了解干系人之间的关系
促进关键干系人的参与
确保干系人参加里程碑评审会议
邀请干系人作为解决方案的总设计师和（或）推广人
定期向他们发送项目的进展报告
团队的组建和准备
定义项目类型确定团队技能要求
技能的建立 战略型 高潜力型
对维持将来的业务机会很重要 对将来取得成功很重要
技能的维护 关键操作型 支持型
现在成功应用所依赖的 有价值但不是成功的关键因素
有预见性的主动管理 产生需求后应对变化
团队的能力和胜任度
所需取决于
项目类型
项目特定的IT领域
定义
能力：在IT项目给定的范围内，能够有效地进行，所需知识技能和绩效等级。
胜任度：完成任务能力的度量
核心团队的组织
任务
决定项目所需的技能
确定团队成员，明确成员对应的角色
向潜在团队成员解释MSF团队角色概念
评估团队就绪情况
定义
团队就绪：团队为成功完成项目所准备的能力，用胜任度来衡量
中间里程碑：组织核心团队
MSF就绪管理准则的应用
有预见性的主动管理方法与产生需求后应对变化的对比
将技能差距视为风险
获取和管理团队的知识和能力水平
重点在每个团队成员的技能就绪管理，而不是企业和部门级别的就绪管理
记住：团队的就绪的需求贯穿整个项目生命周期
确定——评估——变化——评定
变化——评估
评定——知识技能能力
优化团队就绪的步骤
衡量胜任度
分析差距
制定学习计划 适当、合理
执行学习计划
项目结构文档的建立（包括角色清单、职责清单、联系方法）
任务
在构思阶段制定基本的项目结构
确定团队在组织和管理项目时所采用的方法
包括团队成员，后勤和项目进程管理方面的信息
在项目结构文档中作记录
责任
程序管理角色负责创建文档
核心团队负责提供信息