1.前言
本规范用于指导部门项目管理的执行过程。建立规范的项目管理体系。各种规范和文件模板应由pmo来制定。
1.1 目的
1.项目架构统一
2.代码管理统一
3.统一管理规范
4.解决开发人员对于业务架构不熟悉的问题
5.规范组织架构、明确个人职责
1.2 项目五大过程组介绍
1.启动 根据需求确定项目范围，启动项目
2.规划 对整个项目管理过程进行规划
3.执行 按照项目管理规划去开发管理项目
4.监督 以项目管理规划为标准来监督项目管理工作是否准确执行
5.结尾 交付 积累项目经验为以后项目提供参考
1.3 组织架构
1.Pm 项目经理
2.Pl 开发leader、架构师
3.Pmo 项目管理办公室
4.开发
5.产品经理（业务顾问）
2.启动
2.1 定义产品
1.由产品经理设计产品功能，确定项目范围。为后面的需求整理做好铺垫。
2.产品背景、产品目的、问题解决方案、需要达到的效果。
3.项目功能和范围应该尽量明确。
4.如果有功能和范围不明确的，可以先记录下来，后期经过多次沟通迭代开发来确定。
5.整理的功能、范围文档需要要双方认可生效。
2.2 定义项目周期模型
1.基于公司项目都是在需求不是很明确的情况，应该采用迭代式、增量的开发模型，渐进的精化。
2.在整个项目开发过程中就是一个不断的重复讨论、确定、开发的过程。在这个过程中需
求被不断的细化、验证，最后才能达到想要的效果。
3.规划
3.1 需求管理
1.按照产品经理给出的项目功能、范围整理需求文档。
2.按模块划分，尽量详细。格式要一致规范。
3.由项目组讨论指定开发人员进行开发。
4.对于不确定的需求应该一边开发一边和产品或者客户沟通确定，而不是一次性开发完再
和客户确认。
5.开发人员的任务分派数据可以作为绩效考核参数。
6.对于需求变更应先记录，了解原因、跟进研究是否合理，再进行变更确认、以及后续的开发
3.2 bug管理
1.确定问题原因，找出解决办法。
2.指定该功能开发人员进行修改。
3.Bug数据也可以作为绩效考核的参数，激励开发人员进行自测，减少项目bug。
3.3 人员管理
1.项目负责人要对项目成员给予基础的培训，代码规范要求、架构培训等等。
2.让项目成员了解基础的业务知识，至少要知道自己在做什么，会用在什么地方。自己负责的项目在整个项目集中处于一个什么位置。
3.让项目成员参与项目需求的讨论确认过程中，增加参与感。（组织项目研讨会，讨论项目上的各种问题）。
4.对于不确定的需求应该鼓励开发人员和业务人员密切沟通。每一版本的需求都要做相应的记录。
5.指导开发人员看懂需求文档，介绍需求文档的结构。
6.对于不同层级的人力资源应该有个合理的统筹。
3.4 架构
1.由架构师开发搭建基础框架。
2.提炼出一些公用模块（用户、权限管理、角色等等）合并到原始项目版本中（后续的开发就是在这个版本根据业务需要的延伸）。
3.由架构师给各个项目组织培训框架知识，再由各组长给各自组员培训。依次往下，从而可以避免，开发人员对架构不了解，从而导致很多问题（如果每一个开发人员有问题就去找架构师，会是一件很难受的事）。
3.5 代码管理
各个项目组代码应该统一放在公司服务器上，避免网络和其他问题导致的代码不能同步等一系列问题。
3.6 风险管理
1.对项目的风险要有一定的预估。
2.提前准备应对风险的措施，做好一些应对风险的演练。
3.知悉相关人员了解风险
4.做好相关记录，以备后面的项目工作参考。
5.项目经理应该有应对风险的储备资源。
3.7 进度管理
1.根据任务分解分配人员进行开发测试。
2.每一功能模块设定期限，可以给予一定的浮动时间。
3.把浮动时间抽取出来，由项目经理把控，避免把浮动时间交给开发人员造成时间的浪费。
3.8 沟通管理
1.清晰定义小组内部的相互关系和充分利用电话，能鼓励大量的电话沟通（当面沟通效果更好），从而达到对所书写文档的共同理解。
2.会议讨论，在需求讨论时应让项目全员参与，避免需求只有部分人掌握，出现人员变动时交接出现差错。开发人员在耳濡目染中也可以减少一些后面的沟通。
3.会议讨论内容进行记录，形成文档留存，作为以后项目资源。
4.对于比较重要正式的内容可以通过邮件的方式进行沟通，邮件本身可以作为一种备份留档。
4.执行
5.监控
6.结尾
1.交付项目
2.总结项目经验
3.收集项目文档，留作公司资源，由pmo管理